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La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa aocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros.

Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado:

· Gerencia Diaria insuficientemente diferenciada de los objetivos futuristas.
· Misión yValores poco concretos, enlazados débilmente a la organización
· Visión y Estrategias vagas y un débil enlace con la empresa.
· Carencia de data relevante cuando se realizó el proceso de desarrollo del Plan.
· Ausencia de seguimiento periódico y mejoramiento del proceso de planificación.

1. GERENCIA DIARIA INSUFICIENTEMENTE DIFERENCIADA DE OBJETIVOS FUTURISTAS

Cuando la laborcotidiana no es separada de los planes importantes, la gente tiene muchas dificultades para balancear los recursos entre las actividades urgentes y las importantes. Por cuando no realizar las actividades urgentes causan el dolor más inmediato, la tendencia es enfocar los recursos en aquellas actividades que son urgentes. Recordemos aquello de “Si estamos de cocodrilos hasta el cogote, es muy difícilmantenernos enfocados en el objetivo primordial que es vaciar la ciénaga”. Este chiste no nació porque es simpático, nació porque todas y cada una de las personas que trabajan ha experimentado esta situación. Cuando el jefe se reúne con ellos y les pregunta porqué tales o cuales objetivos no se han logrado, la respuesta que más oímos es: “No he tenido tiempo” o “El día a día no me lo permite”.Esta incapacidad para separar el trabajo diario de los objetivos importantes es una de las mayores razones para la frustración del trabajador. Desde su punto de vista, esos objetivos importantes solo agregan más trabajo al que ya los agobia. ¿Cómo carrizo puede esperarse de ellos que trabajen en cosas nuevas cuando ni siquiera hay suficientes horas en el día para hacer su trabajo normal? Hastaque este aspecto no sea resuelto, hay escasas posibilidades de que nos enfoquemos en los objetivos primordiales de nuestro plan. El negocio seguirá siendo manejado en una forma reactiva, por lo general atendiendo urgencias una tras otra.

Para resolver este dilema, la gerencia y los trabajadores necesitan trabajar juntos para definir los elementos esenciales del trabajo de cada departamento, ode la responsabilidad de cada grupo. Seguidamente los recursos deberían asignarse de forma de apoyar aquellas actividades en proceso. Esto significa tomar decisiones acerca de aquellas actividades que no van a ser apoyadas. No quitar del plato aquellas cosas que no nos vamos a comer puede llevar a un desastre aguas abajo. Un balance adecuado de los recursos no debe consumir el 100% del tiempo deltrabajador. Por lo menos del 5 al 10% del tiempo de las personas no debería estar comprometido. Estos recursos no comprometidos pueden ser entonces invertidos en áreas críticas del crecimiento organizacional, o de proyectos de mejoramiento continuo.

2. MISIÓN POCO CLARA Y DESPLIEGUE LIMITADO

La mejor forma de separar en forma efectiva las actividades del día a día de aquellas actividadesesenciales es desarrollar una Misión efectiva. La Misión describe la razón de ser de la empresa, algunos también la llaman Propósito.

La Misión identifica los clientes y aquellas necesidades fundamentales que la empresa les está cubriendo. Los diferentes departamentos internos o unidades de negocio dentro de la empresa también pueden apoyarse en sus propias misiones; pero todas ellas deben...