Los 5 Errores Fatales De Los Analistas De Procesos

SLos 5 errores fatales de los analistas de procesos
Posted on 28/04/2012 by Adolfo Casari — 5 Comments ↓
A pesar de todo lo que se ha visto y dicho sobre el tema de procesos desde ya hace muchos años, la función de un Analista de Procesos sigue representando una incógnita en términos del rol que debiese cumplir dentro de una organización. Es este solo un nuevo nombre para los tradicionalesanalistas de sistema de los 80 y 90? En muchas organizaciones la respuesta en SI. En otras, donde ya existe un área formal de procesos, el rol de estos profesionales puede ser incluso más difícil de precisar.
Quizás una forma de evaluar su verdadero rol e impacto dentro de una organización sea identificando los errores que cometen al enfrentar el análisis. Así podemos determinar si estamos realmentefrente a un genuino analista de procesos. Y de paso saber si la organización que los emplea está haciendo gestión de procesos efectiva o…efectista (ojo que ambas son perfectamente válidas, pero lo importante es tener claro cuando estamos frente a una u otra y sus efectos en el largo plazo).
Cuáles son los 5 errores fatales que pueden llegar a cometer los analistas de proceso? Presentamos acontinuación una breve reseña, dejando para futuros artículos ver en detalle cada uno de ellos (con énfasis en cómo erradicar estos errores).
1. Analizar lo que se hace en lugar de lo que se debería hacer

En general, la manera más simple de fallar en cualquier emprendimiento o proyecto es partir mal, partir desde el lugar equivocado o con el enfoque errado.
En nuestro caso esto se traduce enanalizar (documentar, modelar, diagramar, etc.) poniendo el foco en lo que la organización hace en el “día a día” (a lo que algunos se refieren también como el “as is”), creyendo que esto es lo que la organización debería estar haciendo.
Esto es una completa pérdida de tiempo y recursos. Lo que la organización actualmente hace no necesita ser modelado, ya que no es lo que esta necesita!…Documentadosi, mejorado tal vez, pero lo que la organización realmente necesita es saber lo que debería estar haciendo para cumplir con sus objetivos. Este es el real valor del análisis y modelamiento de procesos.
Aunque podemos demostrar grandes logros en términos de cantidad de entregables (cualesquiera ellos sean, desde simples documentos hasta complejos diagramas), el proyecto de modelar (o levantar) loque existe es un esfuerzo inútil. No entender ni aplicar esta simple regla es inaceptable para un verdadero analista de procesos ya que impacta en toda su labor.
Lo que primero debemos descubrir es lo que se debería hacer (referido también por algunos como el “to be”) en una organización para cumplir con sus objetivos. Es muy difícil llegar a definir esto a partir de lo que actualmente se hace.Lamentablemente muchas organizaciones han despilfarrado una gran cantidad de recursos en proyectos de levantamiento de procesos por no entender esta simple regla.
No es lo que hoy se hace lo que nos debe guiar, sino lo que la organización debería estar haciendo para cumplir con sus objetivos
2. Carecer de Visión
Ya sea por inmadurez del analista que se siente intimidado por personas que estánsiempre “ocupadas” y termina recurriendo a los que mantienen la operación actual buscando entender lo que se debería hacer, o por exceso de confianza del mismo que se se siente seguro de lo que se debería hacer sin tener que preguntarle a nadie, o por desidia de la “plana gerencial”, que simplemente abdica de su responsabilidad de transmitir y validar junto a los analistas la Visión de lo que sedebería hacer, lo concreto es que la inercia organizacional puede llegar a hacer imposible tomar la altura necesaria para entender lo que la organización necesita para cumplir con sus objetivos.
Qué pasa si no es posible tener la Visión suficiente para entender lo que se debería hacer? Este es un camino seguro a un fracaso (o a un desastre dependiendo del tamaño del proyecto).
Si no es posible...