los 7 habitos de la gente altamente competitiva

Cómo gestionar
la plantilla
en momentos
de incertidumbre
Aneil K. Mishra
Catedrático y director asociado de educación ejecutiva
en la Michigan State University.

Karen E. Mishra
Profesora en el Meredith College de Raleigh.

Gretchen M. Spreitzer
Catedrática de gestión y organizaciones en la Stephen M.
Ross School of Business de la University of Michigan.

Cuando la reducción deplantilla es inevitable, los buenos líderes buscan oportunidades
para mejorar la flexibilidad, la innovación y la comunicación interna y afianzar así la
confianza entre directivos y profesionales.

20

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

CÓMO GESTIONAR LA PLANTILLA EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE ECONÓMICA

T

ras más de dos décadas de investigación sobre la
reducción del número de profesionalesque integran una organización, aún queda una pregunta sin
contestar: “¿Cómo pueden los directivos y los profesionales replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan a la necesidad de reducir sus plantillas?” (véase el
cuadro 1). Más exactamente, ¿qué pueden hacer las empresas para apoyar el aprendizaje, la innovación y la
creatividad y, al mismo tiempo, mejorar en costes, calidad yproductividad? Hay quien sostiene que estos dos
objetivos son incompatibles y, por tanto, no es posible
construir una organización mejor y que aprenda al mismo tiempo.
Los autores de este artículo no están de acuerdo con
este planteamiento. En un trabajo anterior, “Preserving
Employee Morale During Downsizing”, publicado en la
MIT Sloan Management Review, sostenían que las organizaciones fuertesdeben desarrollar una flexibilidad
que les permita aprovechar las nuevas oportunidades
que surjan durante los periodos de retraimiento económico. Las investigaciones desarrolladas desde entonces,
junto con otros trabajos de consultoría y de formación
de directivos, han confirmado la idea de que la reducción de tamaño de las empresas no consiste sólo en hacer más con menos, sino que también implicafavorecer la flexibilidad, la innovación y una mejor comunicación, a través de las cuales mejorar la confianza e incrementar la delegación de responsabilidades entre responsables y profesionales (véase el cuadro 2).
En el citado artículo, los autores presentaban cuatro
objetivos generales que se persiguen con este tipo de reCUADRO 1

La pregunta clave
¿Cómo pueden los directivos y losprofesionales
replantearse sus organizaciones cuando se enfrentan
a la necesidad de reducir sus plantillas?
Los resultados
• En lugar de centrarse en reducir el tamaño y ser
más eficientes hoy, el objetivo debería ser mejorar y
ser más competitivos mañana.
• Las empresas de más éxito trabajan para
fomentar la confianza y la responsabilidad de los
trabajadores.
• Los mandos intermedios debenrecibir formación
y ostentar la responsabilidad para convertirse
en enlaces entre la alta dirección y el resto de la
organización.

JUNIO

2009

ducciones: disminuir los costes totales, aumentar la productividad del trabajo, mejorar la calidad, así como la
eficiencia en el empleo del capital. En su opinión, los
programas de reducciones se deberían implementar en
cuatro etapas:
•
•
•
•Etapa 1: tomar la decisión.
Etapa 2: planificar el programa.
Etapa 3: dar a conocer el programa.
Etapa 4: implementarlo.

En cada una de estas etapas es necesario mantener
una actitud abierta y honesta sobre el estado del negocio,
los motivos de la reducción, el proceso que se seguiría
para su desarrollo y el futuro del negocio. Este tipo de
comunicación transparente es fundamental parafomen-

Es necesario mantener
una actitud abierta y honesta
sobre el estado del negocio,
los motivos de la reducción,
el proceso que se seguiría
para su desarrollo y el futuro
del negocio
tar la confianza y la responsabilidad entre quienes van a
tener que abandonar la organización, pero también es
clave para los que se quedan (véase el cuadro 3).
Los autores se han centrado en la...