Los altos ejecutivos necesitan retroalimentación

Gerencia

Los altos ejecutivos
necesitan retroalimentación
Robert S. Kaplan, Profesor Harvard Business School

Conforme los ejecutivos ocupan puestos más altos, tienen menos probabilidad de obtener retroalimentación constructiva, tanto
estratégica como de desempeño. Los ejecutivos descubren que, a medida que ocupan puestos más altos, reciben menos retroalimentación y se sienten cada vezmás confundidos acerca de su desempeño y sus necesidades de desarrollo.
Palabras Clave: gerencia, ejecutivos, carrera, retroalimentación, coaching, management, jefatura

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INCAE BUSINESS REVIEW

Gerencia

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ara el momento en que usted se convierte en
alto ejecutivo sin duda usted habrá perfeccionado un conjunto de destrezas y talentos que
le permiten ser eficaz en su trabajo. Paraayudarle
a llegar a este punto es probable que haya tenido
mentores que vigilaron de cerca su progreso, lo
impulsaron a desarrollar sus talentos y, cuando fue
necesario, lo enfrentaron a críticas que quizás usted
no haya querido oír pero que debía escuchar para
continuar su ruta ascendente.
En esta etapa de su carrera, la mayoría (o la totalidad) de sus colegas son probablemente subalternos.Si bien es posible que usted sea “supervisado”
por una junta directiva o por un jefe de muy alto
nivel, probablemente sus superiores ya no observan
en forma detenida su comportamiento diario. Más
bien, ahora se forman sus opiniones respecto a usted con base en sus presentaciones en escenarios
relativamente formales o en informes de segunda
mano de sus subalternos.
Como resultado de esto,muchos ejecutivos descubren que, a medida que ocupan puestos más altos, reciben menos retroalimentación y se sienten
cada vez más confundidos acerca de su desempeño
y sus necesidades de desarrollo. También pueden
llegar a aislarse cada vez más de la crítica constructiva: los subalternos no quieren ofender a su jefe y
pueden creer que las sugerencias constructivas no
son bienvenidas e incluso sonimprudentes. Muchos altos ejecutivos también envían, sin saberlo,
una “vibra” que indica que, si bien dicen fomentar
la crítica constructiva, en realidad no quieren escucharla. En esta etapa de sus carreras es posible
que no se hayan concentrado lo suficiente en el desarrollo de relaciones de confianza mutua con los
subalternos que harían mucho más fácil obtener
información y asesoramiento.Con mucha frecuencia, cuando estos ejecutivos
reciben por fin retroalimentación en sus revisiones

de fin de año (a menudo como parte de un programa de retroalimentación de 360 grados), se sorprenden de encontrarse con críticas específicas de
su estilo de liderazgo, enfoque de comunicación y
destrezas interpersonales. Peor aún, también pueden oír que se plantean inquietudes generalizadasacerca de su estrategia, decisiones tácticas clave y
prioridades de operación de la empresa. Estos líderes pueden incluso percatarse, a menudo demasiado tarde, de que las diversas críticas e inquietudes
se han discutido ampliamente entre sus subalternos por un período prolongado sin que ellos se hayan dado cuenta.
Ciertamente, he experimentado y observado
este fenómeno en los últimos 25 años demi propia
carrera ejecutiva y también al trabajar con numerosos ejecutivos desde que llegué a Harvard Business
School. He visto la tendencia de los altos ejecutivos
a volverse más aislados respecto a la crítica constructiva y el asesoramiento estratégico, a veces sin
su pleno conocimiento. Como resultado, durante
los últimos años, he trabajado intensamente con
mis propios subalternosdirectos y he asesorado a
muchos otros altos ejecutivos a fin de que desarrollen enfoques específicos para obtener la retroalimentación esencial que necesitan.
El propósito de este artículo es convertir estos
enfoques en asesoramiento específico y viable. Al
hacerlo, espero aumentar su conciencia respecto a
la tendencia a aislarse y sugerir métodos para obtener mejor retroalimentación, en...