Los cuadros de mando y los sistemas interactivos

LOS CUADROS DE MANDO COMO SISTEMAS INTERACTIVOS
Alberto M. Ballvé Escuela de Dirección de Empresas. Buenos Aires Oriol Amat Salas Universidad Pompeu Fabra. Barcelona

RESUMEN

La dirección empresarial necesita disponer de información que permita diagnosticar la marcha de la organización y también precisa alinear a todas las personas para poder implementar la estrategia. Este artículo analizacomo el convencional Cuadro de Mando (Tablero de Control, en América Latina; Tableau de Bord, en francés; y Control Panel, en inglés) puede ser de gran utilidad para el diagnóstico y cómo el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, en inglés) contribuye a conseguir una alineación adecuada. Para ello, después de introducir el marco teórico se exponen las experiencias de varias empresas(Citibank, Handleman Company, Embotelladora Andina, SOCMA y Microsoft). Los casos estudiados muestran cómo las características individuales de una compañía determinan cuál es la mejor herramienta de control que debe utilizarse. Las compañías más maduras, que cuentan con potente saber-hacer y operan en contextos relativamente predecibles, tienden a recurrir al Cuadro de Mando Integral. Para las empresasmenos maduras, que operan en entornos cambiantes, suele ser preferible el Cuadro de Mando convencional. De todas formas, no se trata de una regla fija; ya que la mayoría de las compañías son más maduras en algunos aspectos que en otros. Por ello, en muchos casos puede ser adecuada la integración de ambas herramientas para satisfacer las necesidades de diagnóstico y de alineación. BalancedScorecard; Control Panel; Cuadro de Mando; Cuadro de Mando Integral; Sistemas de Control por Diagnóstico (SCD); Sistemas de Control Interactivos (SCI); Sistema de medición; Tableau de Bord; Tablero de Control.
ABSTRACT PALABRAS CLAVE:

Business management needs information in order to diagnose the organization and to align all their employees. This article analyses how the conventional Control Panelcan be useful for the diagnosis and how the Balanced Scorecard can contribute to achieve alignment. After introducing the theoretical framework, some experiences from different companies are explained (Citibank, Handleman Company, Embotelladora Andina, SOCMA and Microsoft). The cases studied show how the individual features of a company determine which is the best control tool to be used. Moremature companies, which have knowledge and training and do business in environments easy to forecast, tend to use the Balanced Scorecard. Less mature companies, which do business in more changing environments, tend to prefer the Control Panel. Of course, this is not a fixed rule, most of the companies are more mature in some aspects than in others. Because of this, the ideal is to integrate both toolsin order to satisfy the needs of diagnosis and alignment of a specific company. Balanced Scorecard; Diagnosis Control System (DCS); Measurement system; Interactive Control System (ICS); Control panel; Tableau de Bord.
KEY WORDS:

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1.INTRODUCCIÓN La gestión a través de la medición del rendimiento o desempeño (performance, en inglés) ayuda a que los directivos puedan: - Diagnosticar lamarcha de la organización, y - Alinear a las personas en relación con la estrategia. A partir de 1950, y tras un proyecto de medición realizado en General Electric, se empezó a cuestionar la utilización exclusiva de indicadores financieros, ampliando los parámetros de medición a otros indicadores para obtener un diagnóstico de todas las áreas claves de la organización (Dearden, 1969, Amat, 1998). Enlas décadas de los sesenta y setenta, la Dirección por Objetivos se convirtió en una herramienta de gestión muy utilizada, para alinear las acciones directivas con los objetivos de la organización (Anthony et al, 1984). Posteriormente, durante la década de los noventa, las empresas comenzaron a aplicar nuevas herramientas de medición del rendimiento, tales como el EVA, que pretende maximizar la...