Los empleados son primero

LOS EMPLEADOS SON PRIMERO
Garfield, Charles, Equipos inteligentes: la autodirección en acción.
Cap. 5; McGraw-Hill. México, 1992 (p.p. 169-175)
CASO: SEMCO (BRASIL)
Siempre me ha gustado viajar. Desde que asumí la dirección de la compañía, cosa que
sucedió Hace 10 u 11 años, y sobre todo en los últimos 7 u 8 años, cada año realizo un
viaje largo que dura un mínimo de 45 días y un máximo de80 días. Cuando viajo,
nunca telefoneo a la oficina y no hay forma de comunicarse conmigo. Es una forma en
que averiguo cuánto necesitamos de la organización, cuánto nos necesita ella a
nosotros y cómo construimos todas nuestras jerarquías en torno a esas necesidades
mutuas.
Por ejemplo, el año pasado, de octubre a noviembre, visité Siria, Iraq, Azerbaijan y
Kurdistán. Y el año anteriorseguí la ruta de Marco Polo por Irán, Afganistán, el
Himalaya, Mongolia etc. Y un año antes había acampado en Ruanda y el sur de África.
Y hace cuatro años recorrí el Polo Norte en un trineo tirado por perros.
Como puede verse, hago otras cosas además de trabajar en la compañía. Pero lo más
importante de todo esto no es sólo que disfruto mi pasatiempo favorito, sino que la
compañía ha crecidonueve veces en ese lapso.
Tal vez pienses que debería viajar un poco más y que así la compañía crecería un poco
más. Pero esto no tiene que ver nada con cómo está organizada ella ni con el hecho de
que en realidad no me necesita. Es cierto que mis aportaciones son importantes; y
debo hacerlo porque se han establecido sistemas, de manera que pueden despedirme
si lo desean.
Cuando regresé de esteviaje (esto es, de mi recorrido por la ruta de Marco Polo),
cuando retorné y estaba a punto de dirigirme a mi oficina, me dijeron: “Tu oficina ya
no está allí”. Y pregunté: “¿Dónde está entonces mi oficina?”. Mi oficina se
encontraba en el tercer piso y era la última a la derecha. La habían reducido a una
tercera parte de su tamaño anterior, y hasta el día de hoy no he logrado localizar eltapiz persa que estaba debajo de mi sofá.
¿Qué significa lo anterior? Pues que el personal respeta tanto la competencia
profesional que ya no necesita oficinas cerradas, ni tapices personales, ni muchas
secretarias, y tampoco necesita estacionar su automóvil muy cerca de la entrada.
Nada de esto es hoy tan importante como antes.
Los empleados se dan cuenta de que ya no necesitan parte de losespacios que se
habían creado dentro de la organización y que se basaban en acaparar la información
y, por tanto, el poder. El poder dentro de la organización provendrá ahora del valor
agregado que logren dar.
La jerarquía tiende a desaparecer cuando todos disponen de la misma información.
Ahora publicamos nuestro balance general y los estados y otro tipo de información
cada mes en un tablero.Así, todos los empleados saben cuánto estamos ganando, qué
estrategias hemos aplicado, qué incrementos de precios necesitamos.
Tenemos una de las pocas plantas del mundo donde todos los que trabajan en el taller
tienen un horario flexible. Y todos los asociados en la línea de montaje pueden llegar y
salir a la hora que deseen; ellos mismos controlan su horario de trabajo.

Cuandointrodujimos este tipo de horario, algunos dijeron: “Si una persona puede
llegar a la hora que le plazca por la mañana y si trabaja en la línea de montaje, ¿qué
sucederá si el compañero de un lado no viene ese día?” y LE CONTESTAMOS:
“También el sabe eso”.
Partimos de algunos supuestos básicos. En primer lugar, sólo contratamos adultos
responsables. Contratamos a candidatos que tengan una larga seriede
responsabilidades en su casa, con su familia. No creemos estar contratando a un
individuo que llegará a recoger su sueldo y que hará lo posible por no trabajar. No
creemos eso y estamos seguros de que “De una u otra manera resolverá su
problema”.
Cuando instituimos este sistema, nuestro consejo de administración nos advirtió:
“Muy bien, formemos un comité para que se encargue de esto....