Los Primeros 90 Dias

Los primeros 90 días
Michael Watkins

SINOPSIS
Este libro es una guía que le indica cómo asumir sus responsabilidades de forma rápida y efectiva durante los periodos de transición profesional, tanto si es la primera vez que asume un puesto de dirección como si le ascendieron recientemente a director general.
Los primeros 90 días, nos muestra estrategias comprobadas que reducirán el tiemponecesario para lograr lo que el autor denomina umbral de rentabilidad, que es el punto en el que la empresa lo necesita a usted tanto como usted necesita a la empresa.
El libro se basa en años de investigación de transiciones a todos los niveles y de trabajo práctico en el diseño de programas de transición para ofrecer ejemplos y herramientas como:
• Evaluar sus puntos fuertes y débiles eidentificar las vulnerabilidades personales.
• Diagnosticar su situación y comprender los retos y las oportunidades que plantea.
• Negociar una relación de trabajo productiva con su jefe.
• Asegurar victorias iníciales que establezcan credibilidad y den impulso.
• Construir su equipo y conectar con coaliciones de apoyo influyentes.


INTRODUCCIÓN
En un trabajo nuevo, lo que haga durante los tresprimeros meses determinará si tendrá éxito o fracasara. Las transiciones son períodos en los que se presenta la ocasión para empezar de nuevo y hacer los cambios necesarios en una empresa. Sin embargo, también son períodos de vulnerabilidad porque se carece de relaciones de trabajo establecidas y se desconocen detalles del puesto que acaba de ocupar.
Por lo tanto, este libro trata de laaceleración de la transición como de la prevención del fracaso, también es importante mencionar que el objetivo que se debe tener es llegar al umbral de rentabilidad tan pronto como sea posible ya que, en ese punto, usted aportara valor a su nueva empresa.

















Propuestas Básicas
Las siguientes cinco propuestas están hechas a partir de la observación de nuevos líderes y deexperimentar con métodos para acelerar transiciones y de que se necesita para lograr superarlos.
1. Las causas del fracaso de una transición siempre se deben a una interacción perniciosa entre la situación, con sus oportunidades y obstáculos, y la persona, con sus puntos fuertes y débiles. El fracaso no se limita a los defectos del nuevo líder. Los fracasos en la transición se dan cuando losnuevos líderes malinterpretan las exigencias esenciales de la situación o carecen de la habilidad y la flexibilidad para adaptarse a ellas.

2. Existen métodos sistemáticos que pueden emplear los líderes para disminuir la probabilidad de fracaso y lograr en umbral de rentabilidad más deprisa. Está claro que cada transición es única si se observan sus detalles. Sin embargo, si se mira con másdistancia podemos distinguir tipos de transiciones que comparten características comunes, incluso trampas habituales. Además, existen principios fundamentales, por ejemplo, garantizar victorias iníciales, que respaldan el éxito en las transiciones a todos los niveles. Por lo tanto, la clave es adaptar la estrategia a la situación.

3. El objetivo primordial de una transición es crear impulso a travésde la generación de ciclos virtuosos que le den credibilidad y eviten que caiga en círculos viciosos que perjudican su credibilidad. El liderazgo consiste en poder actuar de forma efectiva donde para tener éxito deberá movilizar la energía de muchas otras personas de la empresa. Su visión, conocimiento experto, su impulso puede servir como germen en la nueva empresa, un germen que creceráexponencialmente para lograr modelos de comportamientos nuevos y más productivos. Sin embargo, a menudo, el nuevo líder se comporta más como un virus: sus primeras acciones se ganan la antipatía de las personas que podrían apoyarle, dañan su credibilidad y estimula reacciones defensivas.

4. Las transiciones son un crisol para el desarrollo del liderazgo y se deberían gestionar teniéndolo en...