Los7fracasosenimplementaciondelBSC

Febrero
2006/1

Las siete causas del fracaso en la implementación del
Balanced Scorecard
Jesús Sánchez Martorelli
NRG Consultores C.A., Caracas, Venezuela

En la literatura sobre la implantación del Balanced Scorecard, no es común encontrar
referencias sobre los errores comunes y causas de fracaso del proceso de
implementación del Balanced Scorecard.
Luego de haber vivido la
experiencia
en
estosprocesos en mas de
cincuenta
casos
en
empresas e instituciones
de diversa índole, tanto
microempresas,
pymes,
grandes
corporaciones, instituciones sin fines de
lucro o del gobierno; hemos visto que
un alto porcentaje de las mismas, un
40%, fallan en diferentes etapas del
proceso de implementación, y por
diversas razones. Haremos un recuento
de las siete causas principales de estos
fracasos.
1.Carencia de Liderazgo y Visión
Estratégica:
La
implementación
del
Balanced
Scorecard es un proceso gerencial que
requiere la participación directa y activa
de los altos líderes de la misma. Muchas
organizaciones, al iniciar los procesos de
implementación del BSC, delegan
completamente tan importante tarea a
los niveles medios, y pierden el contacto
directo con el proceso. Este pareciera
ser un"cliché" usado comúnmente por
los consultores, pero definitivamente,
como sucede con la introducción de
toda herramienta o tecnología de orden
organizacional y de apoyo a toma de
decisiones, no deja de ser una verdad
insoslayable.

¿Hay una visión estratégica?. La visión
estratégica de la organización, suele
estar en la mente de quienes la dirigen,
mas que en los afiches de las paredes o
en los“documentos oficiales”. La
experiencia ha demostrado que la
manera de traducirla y comunicarla, es
a través de la participación directa de
esos líderes. Son ellos los que deben
articular esta visión, identificar los temas
clave de éxito (temas estratégicos),
traducirla
a
objetivos
realizables,
asegurarse de que estos sean medibles
a través de indicadores estratégicos y,
finalmente, servir de catalizadores enel
proceso de implementación de las
acciones, proyectos o iniciativas que
garanticen el logro de las metas que se
planteen en el Scorecard. Si los
directivos creen que las medidas no
ayudarán a cambiar el comportamiento,
esto es una profecía de autorealización.
Sin el consenso de los líderes en cosas
tales como la caracterización de sus
clientes, las relaciones con
sus
accionistas y lo que ellosesperan de
usted, no se asegura el impacto de la
alineación entre estrategia y medición,
que orienten el éxito de
la organización.

ejecutivo,

Una herramienta de
apoyo
para
la
participación de equipo
es la de realizar las

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2006/1
"entrevistas ejecutivas" durante la fase
inicial del proyecto, que permita recabar
las percepciones de cada uno de sus
miembros, individualmente, sobre la
orientación
estratégica,
visión,
oportunidades
y
retos.
Estas
percepciones
individuales,
serán
validadas
en
los
talleres
que
progresivamente se llevarán a cabo el el
proceso de de implantación.

Aprovechar
el
“momentum”organizacional que se genera con un
proceso de cambio como lo es el de la
implementación del balanced scorecard,
es una vía hacia el éxito. Si los líderes
exigen acciones con resultados, además
de un proceso vinculado de rendición de
cuentas
a
través
de
toda
la
organización, se logrará esta premisa de
éxito.

Finalmente, la presencia visible y activa
de los líderes en el proceso, dará una
mayor credibilidad enel proceso de
implementación a todo el personal,
garantizando un “enganche” tanto
intelectual,
como
emocional
que
asegure la vinculación del personal en el
éxito del proceso.

La experiencia con algunos de los
pioneros, es que ellos arrancaron la
implantación del sistema con un 30% o
50% de las medidas definidas. El resto
las terminaron de definir según un
programa de implantación medida...