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Descripción: Descripción: En este caso, Matt MacLellan y su cuidadoso desarrollo profesional como director de proyecto a las órdenes de su jefe y mentor, Jim Kaplan, sirven de hilo conductor para describir la evolución de las filosofías y políticas de RR HH de Microsoft e ilustrar cómo funcionan en la práctica para dotar a la empresa de una de sus fuentes de ventaja competitiva más importantes.El caso estudia los esfuerzos de desarrollo profesional, motivación y retención de empleados en uno de los grupos de producto de Microsoft. Insatisfecho con su cargo de director de proyecto, MacLellan decide convertirse en desarrollador a pesar de que nunca ha programado profesionalmente. Kaplan debe decidir si apoya el viraje profesional tan radical de su protegido y, de ser así, cómo hacerlopara que tanto MacLellan como la empresa salgan beneficiados. -


Situación planteada en el caso

1.998: Jim Kaplan (JK), Director de unidad de producto del grupo de medios interactivos de Microsoft.
Proyecto Vega: Sistema de aprendizaje interactivo concebido para mejorar el interés y retención de los estudiantes.
Mat MacLella (MM) : 26 años. % en la empresa, 3 de ellos dirigiendo proyecto Vega.
JK:muy orgullos de Proyecto Vega porque además “había podido asesorar y desarrollar a MM como directivo”
Problema:
MM no estaba satisfecho con su cargo directivo y quería concentrarse en escribir software como desarrollador.
JK: ¿Debía apoyar el cambio?
Si así lo hiciera ¿Cómo hacerlo teniendo en cuenta el poco nivel como desarrollador de software?



Las prácticas de recursos humanos de Microsoft:convertir a las personas en activos estratégicos.

Capacidad fundamental de Microsoft: “continua habilidad para seleccionar, contratar, motivar y retener a personas excepcionalmente capaces”

1. Contratar a los mejores y más brillantes.

B.G:
Negocio de propiedad intelectual: “Lo que determina nuestro éxito s la efectividad de nuestros desarrolladores”
“Contratemos a personas que sean mejores quenosotros mismos”

Steve Ballmer (ayudante BG):
“Queremos personas inteligentes, trabajadoras y eficaces”.
“Una vez identificados los más inteligentes y dinámicos, se les persigue sin tregua”
Proceso de entrevistas: participaban hasta 10 empleados con un proceso especialmente riguroso en cadena..
Figura del “Entrevistador independiente”
“La decisión predeterminada sobre un candidato era nocontratar”

B.G y Steve Ballmer: “Contratar menos empleados de los requeridos para llevar a cabo el trabajo”: n-1.

Se insistía en que todos los directivos dedicaran una intensa participación personal a dicha actividad par garantizar el alto nivel.

Cada vez costaba mas obtenerlos en el campus universitario: (med 90) 75% personas con experiencia en el sector.

Productividad y retención muy relacionadacon que la persona se sintiera o no comprometida cyentusiasmada con su trabajo concreto: “La primera prioridad es la personas y la segunda ponerlas en el lugar adecuado para sentirse capacitada para hacer grandes cosas”

¿Qué hace que Microsoft sea especial¿ “Capacidad en lo que respecta a la selección, formación y desarrollo del personal”



2. El ambiente de trabajo de Microsoft: la cultura dela cafeína.

Cada empleado disponía de su despacho totalmente cerrado para asegurar su privacidad necesaria para “ponerse a pensar”.
Gran gasto al año pro empleado en prestaciones “no obligatorias” (715$/año en subvenciones en bebida y comida)
“sensación de campus universitario” con indumentaria informal, sin símboleos de categoría y espíritu ahorrativo.
BG luchó por mantener vivio el sentimientode “cambiar el mundo” de la pequeña empresa: Unidades reducidas dividdas en grupos de trabajo.
Estilo de dirección: “manos a la obra” de gran alcance.
Sin distinción entre directivos profesionales y no profesionales.
No había experimentados grandes problemas de retención de personal (por debajo de la media y con despidos raramente) pero entre los empleados que llevaban 7 o mas años y ocupaban...