Malabarismo

Páginas: 4 (986 palabras) Publicado: 9 de julio de 2010
Malabarismo o planificación: manejo de cambios en el personal

Las salidas y entradas de personal en las organizaciones son clásicamente sinónimo de desorden y problemas en las organizaciones, muyespecialmente, para las jefaturas inmediatas. Para sobrellevar de la mejor manera estos procesos, la clave está en contar con una guía operativa de los roles asociados a un puesto, donde se detallanlas diferentes funciones desempeñadas agrupadas en bloques funcionales. Cuando vengan los cambios, entonces se gestionan los roles en torno a los puestos. Este enfoque es radicalmente distinto alenfoque RR.HH., y nace más bien de los procesos de la organización. Sencillo pero poderoso.

“Cambia, todo cambia…” Poético pero problemático: esas palabras son casi siempre sinónimo de dificultades enlas organizaciones. Un caso particular de esta - aparentemente inevitable - correlación son los cambios asociados al personal. Las variaciones en la cantidad de empleados, o bien en la estructura depuestos (organigrama) y asignaciones parece que implicaran necesariamente desorden, vacíos, y sobre todo confusión de responsabilidades.

Ahora bien, los directores, gerentes de proyecto y/oejecutivos no tienen por qué hacer malabarismo con las actividades del trabajo, asignándolas “a quemarropa” a sus subalternos cada vez que sale o entra personal, o cuando cambia el organigrama. Hay otra formade convivir con este tipo de cambio organizacional. Veamos cómo a continuación.

“¿Ahora qué me toca hacer a mí?”

Para empezar, ejemplifiquemos estos cambios. Asumamos la salida imprevista de unaó dos figuras operativas clave en un departamento de una organización dada (no hablemos ya de puestos gerenciales/ejecutivos). Para el Jefe ó Director del Departamento, equivale a un terremotooperacional. De pronto, los procesos “core” de su área están colapsados – entendamos que este tipo de cambios son más que un cuello de botella, las cosas simplemente se detienen si no se toman medidas. Y...
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