mallas adm

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE CÓMPUTO

Modelos de Pert/CPM:
determinístico
M. En C. Eduardo Bustos
Farías

1

Los grandes proyectos, a menudo, resultan
retos difíciles para los administradores.
Los riesgos son altos, un retraso puede
significar perdidas por miles de dólares o
hasta millones.
Los proyectos especiales usualmente se
desarrollan fuera del sistemanormal de
producción , y para ello se establecen
grupos especiales de trabajo.
La administración de grandes proyectos
involucra tres fases: planeación,
programación y control.
2

Existen dos técnicas para administración de
proyectos: La técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT, por sus siglas en inglés) y el
método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en
inglés).
Ambasfueron desarrolladas a finales de los años
50 para apoyar el trabajo de programación,
seguimiento y control de proyectos grandes y
complejos.
CPM llegó primero, en 1957, como una
herramienta desarrollada en la compañía Dupont
para ayudar en la construcción y mantenimiento de
las plantas químicas de la empresa.
PERT fue desarrollado un año después por U. S.
3
Navy.

Antecedente:Gráfica
de Gantt

4

INTRODUCCIÓN
El PERT/CPM fue diseñado para
proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del
proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta
crítica" de un proyecto.
Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el
proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crítica debenrealizarse pronto.
5

INTRODUCCION
Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarda, el proyecto como un todo
se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse más tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividadesy
la cantidad de tiempo disponible para
retardos
6

INTRODUCCION
El PERT/CPM también considera los recursos
necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos, las limitaciones en mano de
obra y equipos hacen que la programación sea
difícil.
El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto
en que estas restricciones causarán problemas y
de acuerdo a la flexibilidadpermitida por los
tiempos de holgura de las actividades no críticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades
para aliviar estos problemas.
7

INTRODUCCION
PERT/CPM proporciona una herramienta para
controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en éste y su
importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para eldirector del
mismo.
Las actividades de la ruta crítica, permiten por
consiguiente, recibir
la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto, depende fuertemente de
ellas.
Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de
recursos.

8

Antecedentes
El problema de la administración de proyectos
surgió con el proyecto dearmamentos del Polaris,
empezando 1958.
Con tantas componentes y subcomponentes juntos
producidos por diversos fabricantes, se necesitaba
una nueva herramienta para programar y controlar
el proyecto.
El PERT (evaluación de programa y técnica de
revisión) fue desarrollado por científicos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen
y Hamilton y la División de Sistemas deArmamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.
9

Antecedentes
La técnica demostró tanta utilidad que ha
ganado amplia aceptación tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont,
junto con la División UNIVAC de la
Remington Rand, desarrolló el método de la
ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas
químicas de...