Manéjese a usted mismo

Manéjese a
En la economía del conocimiento, el éxito acompaña a quienes se conocen a

Por Peter Drucker
En síntesis
s Atrás han quedado los días en que
las personas tenían escasa necesidad de planificar sus carreras laborales, porque el trabajo que hacían sellaba sus destinos.
s De acuerdo con Druker, todos tenemos que aprender a desarrollar nos por nuestra cuenta, y colocar nos en ellugar desde el cual
podamos hacer una contribución
significativa.
s Puede parecer obvio que la gente
logra resultados haciendo lo que
mejor sabe. Pero la mayoría ignora cuáles son sus for talezas.
s El desafío reside en formularse las
pr eguntas fundamentales: ¿dónde
están mis fortalezas? ¿Cuáles son
mis valores? ¿A qué lugar pertenez co? ¿Cuál debería ser mi aporte?

L

os grandeshacedores de la
historia —Napoléon, Da Vin ci, Mozart— supieron manejarse a sí mismos. Esa cualidad, en
gran medida, es la que los convirtió
en grandes hacedores. Pero se trata
de casos excepcionales; tan inusuales por sus talentos y logros que podría considerárselos fuera de los límites de los seres humanos comunes y corrientes. Sin embargo, de
ahora en más, la mayoría de nosotros, incluso losmenos dotados, tendremos que aprender a manejarnos
y a desarrollarnos. A colocarnos en
el lugar desde el que podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que estar mentalmente alertas
y comprometidos durante una vida
laboral de 50 años, lo cual significa
saber cómo y cuándo cambiar el
trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?
Muchas personas creen saber para
qué son buenas.Pero, en general,
se equivocan. Con frecuencia saben

Peter Drucker es el especialista en management más importante e influyente de la actualidad. Entre sus más de 28 obras se destacan
The Practice of Management (1954), Managing for the Future (1992) y Managing in the
Time of Great Change (1995).
El último libro de Drucker, Management Challenges for the 21st. Century, será editado
próximamenteen español por Sudamericana.
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Volumen 4 / Gestión 3 / mayo-junio 1999

para qué no son buenas y, aun en
ese caso, son más las equivocadas
que las que están en lo cierto. A pesar de ello, sólo se puede construir
a partir de las fortalezas. Nadie puede basar el desempeño en sus debilidades, y mucho menos en lo que
es incapaz de hacer.
A lo largo de la historia, la gente tuvo escasanecesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en
una posición, y pasaba toda la vida
en ella: el hijo del campesino sería
también un campesino, la hija de
un artesano sería la mujer de otro
artesano, y así sucesivamente. Hoy,
la gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué lugar
pertenecemos.
La única forma de descubrirlas es
medianteel análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez
que usted tome una decisión o una
medida clave, escriba lo que cree
que sucederá. Nueve o 12 meses
después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años
y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que
tengo una correspondencia intuitiva
con los técnicos, ya seaningenieros,
contadores o investigadores de mercado. También me demostró que
no me identifico fácilmente con los
generalistas.
El análisis del feedback no es una
novedad. Fue inventado alrededor
del siglo XIV por un teólogo alemán, y retomado unos 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de
Loyola, quienes lo incorporaron a la

sí mismo
sí mismos, saben cuáles son sus fortalezas ysus valores.

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práctica de sus seguidores. De hecho, la concentración en el desempeño y los resultados que genera este hábito explican por qué las instituciones fundadas por estos dos
hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuítica, llegaron a dominar
Europa durante 30 años.
Si lo practica con constancia, este
simple método le indicará, en un
período relativamente corto —quizá...