Manejese A Si Mismo Drucker

Manéjese a
En la economía del conocimiento, el éxito acompaña a quienes se conocen a

Por Peter Drucker
En síntesis
■ Atrás han quedado los días en que
las personas tenían escasa necesidad de planificar sus carreras laborales, porque el trabajo que hacían sellaba sus destinos.
■ De acuerdo con Drucker, todos tenemos que aprender a desarrollarnos por nuestra cuenta, y colocarnos en el lugar desdeel cual
podamos hacer una contribución
significativa.
■ Puede parecer obvio que la gente
logra resultados haciendo lo que
mejor sabe. Pero la mayoría ignora cuáles son sus fortalezas.
■ El desafío reside en formularse las
preguntas fundamentales: ¿dónde
están mis fortalezas? ¿Cuáles son
mis valores? ¿A qué lugar pertenezco? ¿Cuál debería ser mi aporte?

L

os grandes hacedores de la
historia—Napoléon, Da Vinci, Mozart— supieron manejarse a sí mismos. Pero se trata de
casos excepcionales; tan inusuales
por sus talentos y logros que podría
considerárselos fuera de los límites
de los seres humanos comunes y corrientes. Sin embargo, de ahora en
más, la mayoría de nosotros, incluso
los menos dotados, tendremos que
aprender a manejarnos y a desarrollarnos. A colocarnos en el lugar
desde el quepodamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que
estar alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años,
lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?
Muchas personas creen saber para
qué son buenas. Pero, en general,
se equivocan. Con frecuencia saben
para qué no son buenas y, aun en
ese caso, son más las equivocadas
que lasque están en lo cierto. A pe-

Peter Drucker es el especialista en management más importante e influyente de la actualidad. Entre sus más de 28 obras se destacan
The Practice of Management (1954), Managing for the Future (1992) y Managing in the
Time of Great Change (1995).
El último libro de Drucker, Management Challenges for the 21st. Century, será editado
próximamente en español porSudamericana.
78
Volumen 1 / Nº 4 / mayo-junio 1999

sar de ello, sólo se puede construir
a partir de las fortalezas. Nadie puede basar el desempeño en sus debilidades, y mucho menos en lo que
es incapaz de hacer.
A lo largo de la historia, la gente tuvo escasa necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en
una posición, y pasaba toda la vida
en ella: el hijo del campesino sería
también uncampesino, la hija de
un artesano sería la mujer de otro
artesano, y así sucesivamente. Hoy,
la gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué lugar
pertenecemos.
La única forma de descubrirlas es
mediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez
que usted tome una decisión o una
medida clave, escriba lo que cree
que sucederá. Doce mesesdespués,
compare los resultados reales con
sus expectativas.
El análisis del feedback no es una
novedad. Fue inventado alrededor
del siglo XIV por un teólogo alemán, y retomado unos 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de
Loyola, quienes lo incorporaron a la
práctica de sus seguidores. De hecho, la concentración en el desempeño y los resultados que genera este hábito explican por qué lasinstituciones fundadas por estos dos
hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuítica, llegaron a dominar
Europa durante 30 años.
Si lo practica con constancia, este
simple método le indicará, en un
período relativamente corto —quizá
dos o tres años—, cuáles son sus

sí mismo
sí mismos, saben cuáles son sus fortalezas y sus valores.

80

fortalezas. También le permitirá
saber qué cosas —lasque hace y las
que deja de hacer— lo privan de
los beneficios que pueden aportar
sus fortalezas. Le mostrará en qué
áreas no es particularmente compe tente y, finalmente, en cuáles carece
de habilidades.
Del feedback se derivan varias guías
para la acción. Primero y principal,
concéntrese en sus fortalezas. Colóquese en el lugar en el que generen
resultados. Segundo, trabaje para
mejorar sus...