Manual de Supervivencia para lideres

Manual de
supervivencia para
líderes
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky
Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Government de Harvard University y socios de Cambridge
Leadership Associates, empresa que asesora a altos directivos sobre la práctica del liderazgo.

Dirigir una organización en tiempos de cambio puede ser arriesgado y ha supuesto el declive
para muchos líderes, quehan sido víctimas de tácticas obstaculizadoras fruto del desequilibrio
organizativo que causa la propuesta de cambio. Los miembros de la empresa quieren sentirse
cómodos, y el líder se lo impide. Para evitar estos peligros, es conveniente utilizar algunas
normas básicas que se proponen en este “manual de supervivencia para líderes”. Se trata de
ofrecer consejos sobre cómo gestionar lasrelaciones con la organización y sus miembros, y
sobre cómo superar ciertas debilidades humanas. El líder debe ser capaz de mover a las
personas a aceptar el mensaje, en vez de matar al mensajero.

M

uchos altos directivos han fracasado en los últimos años, a veces tras largos períodos de grandes

éxitos. Asimismo, personas cercanas al líder que quizá encabecen importantes iniciativas de cambioen sus
organizaciones, de pronto, han tenido que abandonar su ocupación.
El liderazgo entraña riesgos. Aunque suele describirse como una actividad emocionante y “glamurosa”, en
la que el líder inspira a los demás a seguirle en los buenos y en los malos tiempos, esta definición no tiene
en cuenta el lado oscuro del liderazgo: los inevitables intentos de acabar con el líder.
En ocasiones, setrata de intentos justificados. Las personas que ocupan altos cargos acostumbran a tener
que pagar por una estrategia fallida o por una serie de malas decisiones. Sin embargo, suele haber algo
más. No hablamos de la convencional política de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva

liderar una organización en los difíciles pero necesarios tiempos de cambio. En esos momentos, losriesgos
son especialmente elevados, ya que el cambio que transforma verdaderamente una organización, ya sea
una empresa valorada en miles de millones de dólares o un equipo de ventas de diez personas, exige que
sus miembros renuncien a aspectos muy valorados, como hábitos diarios, fidelidades o maneras de
pensar. A cambio de estos sacrificios, quizá no se les ofrezca más que la posibilidad de unfuturo mejor.
Denominamos “cambio adaptativo” a este tipo de transformación organizativa radical, bastante diferente
del “cambio técnico”, que acostumbra ser implementado por personas en puestos de autoridad. Aunque a
menudo constituyen un desafío, los problemas técnicos pueden resolverse mediante la aplicación del
know-how y los procesos de resolución de problemas vigentes en la organización.Los problemas
adaptativos se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos los miembros de la
organización modifiquen sus comportamientos: puesto que el problema está en las personas, la solución
está en ellas (véase el cuadro 1). Responder a un desafío adaptativo con una solución técnica puede
resultar atractivo a corto plazo. Sin embargo, para hacer verdaderos progresos, anteso después, los
líderes y los miembros de la organización deberán afrontar un conjunto de problemas más profundos y
aceptar una solución que quizá requiera una gran transformación de una parte o de la totalidad de la
organización.
CUADRO 1
CAMBIO ADAPTATIVO FRENTE A CAMBIO TÉCNICO: ¿DE QUIÉN ES
EL PROBLEMA?
La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y
adaptativopueden ilustrarse con una analogía. Cuando nuestro coche
tiene problemas, acudimos al mecánico. La mayoría de las veces, el
mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al
modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que
reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos,
llevando el coche al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la...