Manual ZAP

Caso 5
ZAP y el sector de los vehículos eléctricos
Panorama general
En el año 2000, poco después de ganar el Óscar al mejor actor, Kevin Spacey apareció en el
programa Late Show con David Letterman a bordo de un patín del diablo eléctrico Zappy. Fue un
momento que Gary Starr, director general y cofundador de ZAP Corporation (ZAP es el acrónimo
de “zero air pollution (cero contaminación delaire)”, pensó que sus esfuerzos para crear vehículos
eléctricos pequeños para las masas, habían alcanzado un hito. ZAP diseñó, fabricó y comercializó
bicicletas electrónicas, patinetas y otros productos eléctricos de transporte de corto alcance. Luego
de un reciente retorno en la popularidad de los patines del diablo, ZAP había experimentado un
aumento en las ventas de su patín con motorZappy. En tanto que las cifras de ventas se acercaban a
niveles récord, ZAP estaba en camino de asumir una posición de liderazgo en el nuevo sector del
transporte alterno de corto alcance, cuyo crecimiento el propio Starr predijo que alcanzaría los cinco
mil millones de dólares en el año 2005.
ZAP luchaba por el liderazgo global en vehículos pequeños autopropulsados, y fue la primera
empresa en lahistoria en llevar a cabo una oferta pública de sus acciones comunes por medio de
Internet. Desde dicha oferta, la estrategia de ZAP ha sido expandir su línea de productos de
transporte eléctrico por medio de desarrollo interno, adquisiciones y alianzas estratégicas con
fabricantes nacionales y extranjeros de vehículos eléctricos de corto alcance. En 1996, ZAP
comenzó a vender sus bicicletaseléctricas en agencias de venta de automóviles y a ofrecer sus
productos por medio de catálogos. Las operaciones de la empresa comenzaron a mejorar en 1997,
cuando ZAP y Motivity, un fabricante de motonetas eléctricas, formaron ZAP Europa para realizar
un intercambio en la distribución de sus productos. Asimismo, la empresa firmó convenios de
manufactura y distribución en 1997 con Dantroh deJapón, XtraMOBIL de Suiza y Forever Bicycle
Co., de Shangai, China.
Luego de seis años en funcionamiento, ZAP aún debía obtener utilidades, pero el crecimiento en la
demanda de patines del diablo también impulsó un bienvenido aumento en las ventas del patín
eléctrico Zappy.

En el año 2001, Starr y su equipo ejecutivo estaban considerando maneras de enlazar los recursos y
capacidadesinternos de ZAP con la demanda del mercado externo. ZAP enfrentaba escasez en la
capacidad de manufactura, una larga lista de pedidos por surtir, problemas de control de calidad y
aumento en los gastos generales. Había un acre debate interno sobre la forma de asignar los recursos
de ZAP a su línea principal de patines del diablo eléctricos y la línea restante de productos, a fin de
poner a laempresa en trayectoria de la rentabilidad. Y había una considerable incertidumbre sobre
la cantidad de unidades de los diversos productos ZAP se podría esperar vender en el futuro. En los
primeros años de vida de la empresa, con frecuencia Starr había dependido de sus sensaciones
“viscerales” para pronosticar la demanda. No obstante, en tanto ZAP maduraba como empresa, Starr
pensaba que eranecesario que su equipo realizara un pronóstico adecuado de la demanda, a fin de
obtener el capital, las instalaciones de producción, la mercadotecnia y el personal necesarios para
llevar a la empresa al siguiente nivel. Un ataque de competidores nuevos y de bajo costo que habían
entrado hace poco al mercado de los vehículos eléctricos. Starr sabía que debía actuar de inmediato
para reunir una masacrítica de recursos para proteger el temprano liderazgo de ZAP en el mercado.
Se consideraba que los factores externos tendrían un importante impacto sobre la viabilidad del
modelo de negocios de ZAP, incluyendo la reciente entrada de los nuevos competidores, los
dramáticos aumentos en los precios de la gasolina y la energía eléctrica, y el cambio en las
prioridades legislativas que regían el...