Mapas quinta disciplina
Páginas: 7 (1663 palabras)
Publicado: 2 de noviembre de 2009
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico
Es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”
Al retroceder Ayuda a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas La mayoría sólo vemos “muchos árboles” No ignora la complejidad
La organiza en formacoherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera
Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos
egias
la creencia en nuestra impotencia hace que cada vez que vamos en pos de una visión, fuerzas sistémicas nos impiden alcanzarlo.
Es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual
Labúsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente
Debemos aprender a integrar tanto la racionalidad como la intuición
s pueden crear ón de que la fantasía, pero debe ser una de energía
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Sostener la tensión creativa La visión es intrínseca y no relativa
El espíritu de la organizacióninteligente Integración de razón e intuición “ Por que lo queremos ”
siente gran r hablar de sus ones
Dominio Personal
Las person personal so mayor inic amplio y pro trabajo, a
Resistencia
La visión es multifacética: hay facetas materiales y hay facetas de servicio.
Visión personal Dominio y destreza
Existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar el dominio personal
Lavisión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado
Significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.
La visión es concreta.
Una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje
La gente no comparta la visión y los modelos mentales
puede amenazar el ordenestablecido en una compañía bien administrada
es blando
es difícilmente mensurable
Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
Cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
que datos o lógica les podría hacer su forma de parecer. si hay forma de diseñar un o conjunto que brinde nueva .
- Si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos conclaridad y reconozca que son supuestos. - Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. - No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
para ver mentales para no daderos mientos.
Cuando indague puntos de vista ajenos
Cuando el diálogo se atasca (los demás no demuestran interés en indagar sus puntos de vista)
¿ Porqué fracasan las mejoresideas ? Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
Los modelos men impedir el apren organizaciones; pero acelerar el
Columna izquierda
as ar a
Teoría expuesta y teoría en uso
Cuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas
MODELOS MENTALES
En la o nuevo d m
Cuando Ud. expone su opinión
-Explic -Alien -Alien -Indag suya.
Brincos deabstracción Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
aptitudes para indagación
aptitudes de aprendizaje
que tanto Ud. como el otro en voz alta dónde está la dificultad. omún deseo de hacerlo, on los demás maneras de rar estos obstáculos.
apti
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducira decisiones autónomas para funcionar mejor. 3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación...
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico
Es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”
Al retroceder Ayuda a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas La mayoría sólo vemos “muchos árboles” No ignora la complejidad
La organiza en formacoherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera
Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos
egias
la creencia en nuestra impotencia hace que cada vez que vamos en pos de una visión, fuerzas sistémicas nos impiden alcanzarlo.
Es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual
Labúsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente
Debemos aprender a integrar tanto la racionalidad como la intuición
s pueden crear ón de que la fantasía, pero debe ser una de energía
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
Sostener la tensión creativa La visión es intrínseca y no relativa
El espíritu de la organizacióninteligente Integración de razón e intuición “ Por que lo queremos ”
siente gran r hablar de sus ones
Dominio Personal
Las person personal so mayor inic amplio y pro trabajo, a
Resistencia
La visión es multifacética: hay facetas materiales y hay facetas de servicio.
Visión personal Dominio y destreza
Existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar el dominio personal
Lavisión es un destino específico, la imagen de un futuro deseado
Significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.
La visión es concreta.
Una visión sin propósito, sin vocación, es solo una buena idea Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje
La gente no comparta la visión y los modelos mentales
puede amenazar el ordenestablecido en una compañía bien administrada
es blando
es difícilmente mensurable
Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal.
Cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.
que datos o lógica les podría hacer su forma de parecer. si hay forma de diseñar un o conjunto que brinde nueva .
- Si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos conclaridad y reconozca que son supuestos. - Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. - No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta.
para ver mentales para no daderos mientos.
Cuando indague puntos de vista ajenos
Cuando el diálogo se atasca (los demás no demuestran interés en indagar sus puntos de vista)
¿ Porqué fracasan las mejoresideas ? Las “enfermedades básicas de la jerarquía”
Los modelos men impedir el apren organizaciones; pero acelerar el
Columna izquierda
as ar a
Teoría expuesta y teoría en uso
Cuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas
MODELOS MENTALES
En la o nuevo d m
Cuando Ud. expone su opinión
-Explic -Alien -Alien -Indag suya.
Brincos deabstracción Credo de Hanover sobre Modelos Mentales
aptitudes para indagación
aptitudes de aprendizaje
que tanto Ud. como el otro en voz alta dónde está la dificultad. omún deseo de hacerlo, on los demás maneras de rar estos obstáculos.
apti
1. La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 2. No impongas a los demás un modelo mental predilecto. Los MM deben conducira decisiones autónomas para funcionar mejor. 3. Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. 5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación...
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