MARCO TEORICO BSC

Elementos del diseño del Balanced Scorecard
Derivado del análisis de la experiencia histórica de las organizaciones que implementaron con éxito el BSC, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes: el foco y el alineamiento estratégico.
El foco estratégico se refiere a las variables que tienen mayor probabilidad de impactar en el logro de las metas. Del cúmulo de variablesposibles en los que se podría concentrar, la organización debe escoger aquellos que cree le aportaran más valor a lo que hace, siendo por tanto factores críticos con éxito.
El alineamiento estratégico implica que cada trabajador, desde su particular puesto y funciones, sea capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional. Para esto se requiere compartir los objetivos y metas de laempresa a todos los niveles y clarificar las expectativas que la organización tiene de cada uno de sus miembros.
El desafío del alineamiento comienza justamente con la formulación de la estrategia. Es ampliamente sabido que el termino estrategia se utiliza comúnmente para aludir a los objetivos o metas de largo plazo de una organización. En 1993 Henry Mintzberg estableció que las estrategias nosiempre responden a esfuerzos sistemáticos de planificación, sino que muchas veces emergen desde diferentes puntos de la organización en el curso de las acciones cotidianas de esta.
Por otro lado en esta experiencia histórica, las organizaciones fueron forzadas a replantar sus prioridades y rescribir sus estrategias mientras elaboran sus Scorecards, debido en muchos casos a la ambigüedad de losindicadores que las soportaban. Esto llevo a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del BSC, terminaron convirtiéndose en tema central.
Para asegurar que el foco y el alineamiento estratégico se entrelazan para garantizar el éxito en la ejecuciónde la estrategia, el BSC tiene definido un proceso conformado por cinco etapas.
1. Declaración del estado final. Se trata de colocar los objetivos agrupados por las cuatro perspectivas del BSC, indicando las metas esperadas si las iniciativas tuvieran éxito.

2. Desarrollo del mapa estratégico. A continuación, se establece el modelo de causa y efecto que indica de qué manera la implementación deuna estrategia determinada el éxito de otra. Normalmente se realiza un diagrama diseñado de arriba hacia abajo, que va desde los resultados financieros, pasando por la perspectiva del cliente, siguiendo con la perspectiva de procesos internos y culminando con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
3. Establecimiento del cuadro de indicadores. El análisis estratégico ayuda a reconocer aquellosindicadores clave que permiten garantizar el éxito entre una perspectiva y otra.
4. Elaboración del formato de reporte de proceso. Este formato permite darle seguimiento puntual a cada uno de los indicadores; su desarrollo permite liberar al personal operativo de la tarea de lidiar con toda la descripción de estrategias y enfocándose solo en aquellos resultados específicos que afectan el avancede dichas estrategias.
5. Resumen de iniciativas. Este es el resumen ejecutivo que requiere todo directivo para ver, tal como en un panel de control, el avance de todos los objetivos y metas establecidos en la Planeación Estratégica.

Declaración de estado final
El Balanced Scorecard debe mostrar una imagen de la estrategia, empezando por los objetivos de largo plazo, estableciendo una secuenciaque señale los objetivos de la perspectiva financiera, pasando por la perspectiva de clientes, continuando con la perspectiva de procesos internos y terminando con la perspectiva de desarrollo y crecimiento.
Muchos equipos directivos han encontrado de considerable valor, antes de comenzar el diseño del Balanced Scorecard, establecer un consenso alrededor de una imagen de la organización en un...