Marketing

Capi~ulo

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l. La cultura y los mercados
¿Querer es poder?

Si la cultura le da permiso a la estrategia. ser~ entonces el fundamento de las decisiones acerca de abordar nuevos desaffos. de nuevos negocios. nuevos mercados, crecer, invertir y desinvertir: ¿Acaso el sistema de valores de la empresa da permiso a estas maniobras? ¿En qué medida el marCO cultural de la empresa es compatiblecon la evolución de los valores de la sociedad?
Distintas culturas, disUntos mercados. distintos modelos para afrontar alternativas de de­

sarrollo empresario.
A veces no se puede. aunque se deba. ¿Que est~ primero, poder o deber?

La cultura es esquema de valores y creencias, es el marco de referencia que ampara la estrategia, pero también es un obstáculo. Por eso el cambio cultural esproducto del re­ pjanteo estrat~ico. ese replanteo que surge cuando se identifican transformaciones en el contexto que exigen un cambio en la visión, y especialmente. en la misión del negocio.

los mercados no son todos iguales. No requieren idénticos esfuerzos en términos de re­ cursos, de procesos y de énfasis en la imagen. Respecto a esto último, si bien todas las empresas en todos lossectores deben buscar la diferenciación en términos simbólicos, hay sectores Que requieren un esfuerzo industrial, o tecnológico, superior al esfuerzo en la comunicaci6n para instalar una imagen. Es el caso de empresas de infraestructura, como· las relacionadas a la categorfa del cemento, acero, petróleo, energla. la cultura de Cementos Dio Bio en Chile no privik!gia la creatividad y la rapidez, a 1Iliderazgo, pero siempre se compite por alcaOlar UM cuota de oportunidad. Esa oportunidad es construir un futuro mejor. No todas las empresas son lideres, sin embargo sobreviven dir.amicamente y (rean valor. Para esto es clave contar con una OIganizaciOn donde los valores. el conocimiento y la
información. son compart~os .

Si las empresas compiten en base a sus valores. que son la esencia de laestrategia, esos
valores deben ser compartidos por los colaboradores de la organización. Esto implica tener
programas de congruencia cultural, cuya finalidad sea transmitir los valores daV(> de la empresa y promover su aplicació~ en la adividad y en la.. decisiones. La construcción de un mOOeIo empresario competitivo, que entienda y que aproveche oportuni­ dades. {equiere de u.y c~m_i:e~toproliferado en todos ~ niveles de la organ~. ' Una organización, además de. comparti r valores, tiene que compartir el conocimiento, que no es patrimonio de ningún individuo, sino de un equipo. Poner el conocimiento el disposici6n perm itlr~ trabajar sobre nuevas habilidades que poten­ cialmente pueden transformarse en futuras ventajas.
la conciencia colectiva de la organización es el Jugar dondedescansa el conocimiento. La clave es aprovecharlo y distribuirlo.

No alcanza con juntar informadón, hay que agregarle creatividad e inteligencia, y ponerlas a disposición de todos. para acumular energfa, para promover la disrupción, para unidirec­ cionar el an~lisis . . . As( como debe proliferar el conocimiento. es necesario asegurar la comunicación de la información .
Sabernos que el conflictoestratégico no se resueWe con la experiencia. pero todo lo que no sea estral~ico puede ser resuelto con información previa .

No gastar energra en soluciones que ya fuer~ probadas para resolv. r problemas adminis­ e . trativos y operativos es parte de la optimizadón de los recursos .
la gerencia de operaciones no es la gerenda de marketing.

Esas superestructuras creadas para controlar tienenel AON para generar novedades. Son operacionales. manejan situaciones controlables, paSc1das. No ideas. la clave es poner a la gente en el centro del propósito estratégico.

La gente es el corazón del propósito. Debemos darle organicidad para que se transforme en el más poderoso medio de los mensajes de la empresa.
La recepcionista es clav,e. el po rtero es clave. todos so n claves ... Pa rq...