Marketing

Cómo desarrollar una cartera de ventas
¿Cuáles son los tres objetivos más inmediatos que cualquier Gerente de Ventas persigue?
1. Aumentar el tamaño de su cartera de clientes.
2. Aumentar el tamaño de la compra promedio.
3. Aumentar la frecuencia de esa compra.
Estamos hablando, entonces, de desarrollar una cartera de ventas, con el fin último de vender más.
El desarrollo de una cartera deventas se logra por medio de uno de los dos modelos básicos de ventas, o por la mezcla de ambos:
a. El modelo horizontal de ventas.
b. El modelo vertical de ventas.

Modelo horizontal de ventas:
Consiste en ampliar la cantidad de compradores para nuestro producto. Es decir, venderle nuestro producto a más personas de las que actualmente lo están comprando.
Modelo vertical de ventas:Consiste en vender más de nuestro producto a la persona que ya nos está comprando. Es decir, elevar el monto promedio por cliente actual.
¿Cuál de los dos modelos básicos de desarrollo de una cartera nos conviene más adoptar? Eso depende. Antes de decidirnos a orientar nuestros esfuerzos en una u otra dirección, primero debemos conocer en qué situación está nuestra empresa, y cuál podría ser la etapadel ciclo de vida de la empresa que estamos viviendo.
Si nuestra empresa fuera nueva, obviamente que lo que requerimos de inmediato es contar con más clientes. Al principio de la vida de las organizaciones de ventas (o de un territorio) el esfuerzo debe orientarse fuertemente a llegar a un número mínimo de cuentas, para llegar al punto de equilibrio, suplir nuestras necesidades de operación y paracomenzar a ver las ganancias.
Pero ¿qué pasa si nuestra empresa ya tiene cierta cantidad de años en el mercado? Bueno, si es una empresa estable, probablemente un porcentaje mayor del esfuerzo se orientará a cuidar a los clientes que ya tenemos, y a vender más cantidad de nuestro producto o servicio (o más productos de nuestra gama) a los clientes estables.
Es crucial que todo Gerente de Ventascomprenda esta realidad, comprobada una y otra vez por los estudios: es cinco veces más fácil (y más barato) venderle a un cliente que ya nos conoce y que ya nos ha comprado, que venderle a un total desconocido.
Es decir, es una acción estratégica muy inteligente el poner cierta cantidad de nuestra energía en cuidar lo que ya tenemos, y no descuidar lo ganado por salir a buscar lo que podríamostener... descuidando lo presente.
¿Debemos enfocarnos entonces a uno u otro modelo, de manera excluyente? No, de ninguna manera. Lo que tenemos que hacer como responsables de las ventas de la empresa, es montar un balance estratégico de esfuerzos, a fin de contar con “lo mejor de ambos mundos”. Es decir, montar un modelo mixto podría ser la más sabia decisión.
Por ejemplo, una empresa con largatrayectoria y una cartera muy estable, no debería ignorar a los potenciales nuevos clientes que surgen en el mercado. Pero sí podría dividir claramente a su equipo de representantes por categoría. Unos, posiblemente los más expertos en mantenimiento de cartera, podrían dedicarse con más énfasis (o incluso de manera exclusiva) a atender a esas cuentas clave que más dan de comer a la empresa. Pero asu vez podría contarse con un segundo equipo de vendedores –incluso con un esquema de remuneración diferente—cuyo fin principal sea el de atraer y desarrollar nuevos negocios.
De esa forma la empresa se está garantizando que los clientes estables serán bien atendidos, y a la vez que la cartera experimentará un desarrollo dinámico con el ingreso de nuevos clientes.
Una situación lamentable que mehe encontrado en algunas organizaciones a las que me ha tocado asesorar, es que en una acción no planificada por atraer nuevos clientes, sin reorganizar al equipo de ventas, los clientes estables, los que más negocios representan para la empresa, comienzan a ser descuidados.
Se da el caso de vendedores que tienen ya cierta cantidad de cuentas importantes asignadas en su lista, y se les pide...