Marriot Español

9-204-S12
REV. MARZO 18, 1998

RICHARD RUBACK

Marriott Corporation: El Costo del Capital
En Abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiamiento de proyectos de Marriott
Corporation, estaba preparando su recomendación anual sobre las tasas de corte mínimas para la
aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la compañía. Los proyectos de inversión
en Marriott seseleccionaban descontando para cada división los flujos de efectivo apropiados al costo
de capital correspondientes.
En 1987, las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios, su
Retorno sobre Capital Contable (ROE) ascendió al 22%. Las ventas y utilidades por acción se habían
duplicado en los últimos cuatro años, y la estrategia operativa apuntaba a continuaresta tendencia.
El reporte anual de Marriott para 1987 exponía lo siguiente:
Nos proponemos mantener como una empresa líder en crecimiento. Esto significa
desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de nuestra línea de negocios –
hotelería, servicios por contrato, y negocios relacionados. En cada una de estas áreas, nuestra
meta es ser el empleador preferido, el proveedorpreferido, y la compañía más rentable.
El Sr. Cohrs reconocía que las tasas de corte mínimas aceptables divisionales de Marriott tendrían un
impacto significativo sobre las estrategias financieras y operativas de la empresa. Como regla empírica,
un incremento de 1% en el costo de capital o tasa de corte (por ejemplo, de 12% a 12,12%), disminuía el
valor presente de los flujos de efectivo deingresos del proyecto en 1%. Como los costos se mantenían
más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor presente
neto de los proyectos. La Figura A muestra el impacto substancial de las tasas de corte sobre el valor
presente neto previsto de un proyecto. Si las tasas de corte aumentasen, el crecimiento de Marriott se
reduciría a medida queproyectos hasta entonces rentables dejasen de serlo por no alcanzar la tasa
mínima aceptable. Por el contrario, si disminuyesen las tasas de corte, el crecimiento de Marriott se
aceleraría.
Marriott también consideraba el uso de la tasa mínima de corte o costo del capital para determinar
las compensaciones por incentivos. La compensación anual por incentivos constituía una parte
significativa deltotal de los sueldos, oscilando entre el 30% y el 50% del sueldo base. Los criterios
para el pago de bonos dependían de responsabilidades específicas de cada puesto, pero
frecuentemente incluían el nivel de utilidades, la capacidad de los directivos para cumplir los
presupuestos y los resultados globales de la empresa. No obstante, había un cierto interés en basar
parte de la compensación porincentivos en una comparación del rendimiento sobre los activos netos
de la división y el costo del capital o tasa mínima de corte divisional basada en el mercado. Entonces,
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El caso de LACC número 204-S12 es la versión en español del caso de HBS número 298-101. Los casos de HBS sedesarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente. Traducción Carlos Trejo Pech Universidad Panamericana Guadalajara.
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Marriott Corporation: El Costo del capital

el plan de compensación reflejaría el costo del capital, sensibilizando a los directivos a las estrategias
financieras de la empresa y a las...