matematica financiera


Evaluación Sumativa Unidad 3

Análisis de Caso


Alumna: Verónica Yevilao Sepúlveda
Profesor: Mario Antonio Bastias
Modulo: Gestión de Personas
Fecha de entrega: 19 de junio de 2014


Lee atentamente el siguiente caso y luego contesta las preguntas que se formulan:

CASO OPORTUNIDAD DE CAMBIOS HIPOSUPER es un supermercado que tiene varios locales ubicados a lo largo de todo elpaís. Uno de estos se ubica en los dominicos, comuna de Las Condes, en la ciudad de Santiago,  abre sus puertas sorpresivamente al público el día 25 de junio del año 2010.
Para que este local lograra abrir sus puertas al público, los procesos iniciales comenzaron entre dos a tres meses antes. Iniciaron con el  reclutamiento y la selección de personal,  como primera etapa, la cual duro por lo menosuna semana  y posteriormente la inducción y capacitación del equipo, la cual fue un poco más larga, ya que duró aproximadamente dos meses.
En todo este proceso nunca se le informó a los trabajadores cuáles serían sus funciones y tareas, tampoco se les aclaró muy bien cuál sería su sueldo y los beneficios que tendrían al permanecer en esta empresa, todo fue especulaciones, y cuando llego el momentode recibir la primera liquidación se encontraron muchas irregularidades.
El gerente de tienda, don José, habla sobre la situación que enfrenta:
“Cuando la compañía decidió cambiar algunos procesos administrativos dentro de toda la cadena, no dudamos en aprovechar la oportunidad de cambiar las cosas, pensando que todo sería un cambio que generaría mejoras para el local.”
Así  es que seaferraron en hacer algo nuevo, basados en lo que ellos creían que era la gran posibilidad de generar oportunidades de beneficios para los mismos trabajadores. La idea al comienzo fue cambiar la antigua forma como se entregaban los bonos de producción, calculando en base al cumplimiento de sus obligaciones y tareas. La gran jugada, no fue bien acogida por los trabajadores, porque se dio en el inicio de lapuesta en marcha del local y sin entregar información alguna al equipo. Este malestar lo hizo sentir el presidente del sindicato,  pero el problema es que se acabó el tiempo de marcha blanca.



- ¿Qué problema enfrenta el gerente?
El problema que enfrenta el Gerente es que las áreas especialistas (Selección/ reclutamiento y Capacitación) no informaron oportunamente a los colaboradoresacerca de sus derechos, beneficios y obligaciones, produciendo un conflicto entre lo que esperaban y la realidad de sus sueldos, una rotación notable por la frustración de los colaboradores y una marcha blanca del local desordenada, poco fluida y hasta un poco torpe por no haber tenido una buena selección del personal adecuado.

- ¿Qué le propondrías hacer para administrar mejor el RRHH de sutienda?
En este caso creemos que el Gerente (o en otros formatos Jefa o encargada de RRHH del local) debe tomar el proceso como responsable y realizar un seguimiento a las áreas especialistas para velar que el proceso se ejecute de manera efectiva y eficaz siguiente los procedimientos indicados por la compañía. Es curioso que el gerente ponga de excusa cambios administrativos, siendo que independientea eso, la comunicación, transparencia y respeto por los colaboradores no puede fallar, y menos en la magnitud de este caso, donde se plantea que la información entregada es prácticamente nula. En resumen creemos que una coordinación y alineamiento entre las áreas involucradas es fundamental para llevar a cabo un proceso de reclutamiento, selección-inducción y entrenamiento sean exitosos.

- ¿Qué pasará con los reclamos del personal?
Tomando en cuenta un punto no menor que es acerca del reclamo formal por parte del sindicato, entramos en un conflicto de importancia alta ya que involucra a un actor muy influyente, lo que puede llevar a paros indefinidos del local y pérdidas importantes en cuanto a las ventas. Creemos que hay que abordar de inmediato el problema de desinformación...