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6 LA NUEVA GESTIÓN IMPERATIVO
HABILIDADES DE LIDERAZGO PARA UN RADICAL CAMBIADO ENTORNO EMPRESARIAL
POR BRUCE TEMKIN
Introducción de los 6 Imperativos nueva gestión
Durante la última década hemos visto enormes cambios sociales, económicos y tecnológicos, la creación de un entorno con nuevas oportunidadesy nuevos retos para la mayoría de las empresas.
A pesar de estos cambios significativos, las prácticas de manejo son relativamente los mismos que lo han sido durante los últimos 20 años. Como resultado de ello, la gestión se ha convertido en un arte anticuado.
Curiosamente, la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) se creó hace exactamente 100 años (en 1908), después del pánico de 1907 de laBanca, cuando el mercado de valores cayó casi un 50% respecto al año anterior. ¿Cuál era el objetivo de la HBS? Para infundir empresas estadounidenses con las habilidades de gestión necesarias para la cambiante economía de EE.UU..
Bueno, es hora de modernizar la gestión empresarial, una vez más. Mientras que los ejecutivos deben seguir para entender las disciplinas de negocio como finanzas, marketingy ventas, hay un nuevo conjunto de habilidades que deben dominar. Es por eso que he definido los siguientes 6 Imperativos nueva gestión:
1) Invertir en la cultura como un activo corporativo
2) Asegúrese de escuchar una habilidad para toda la empresa
3) Gire la innovación en un proceso continuo
4) Proporcionar un propósito claro y convincente
5) Ampliar y mejorar el tejido digital
6)Practicar una buena ciudadanía social
Voy a echar un vistazo más de cerca a cada uno de estos imperativos en mensajes posteriores. Por ahora, acaba de obtener conocimiento de ellos.
EN POCAS PALABRAS: HORA PARA UN RENACIMIENTO DE GESTIÓN.
GESTIÓN IMPERATIVO 1: INVERTIR EN LA CULTURA COMO UN ACTIVO EMPRESARIAL
¿Por qué las empresas a crear procesos de aprobación de gastos de capital y el desarrollo deestrictos procedimientos de gestión de efectivo? Para gestionar sus activos de la empresa. Pero los ejecutivos a menudo pasan poco tiempo, en su caso, se centra en otro activo crítico, su cultura corporativa. El gurú del liderazgo Arthur F. Carmazzi hace un gran trabajo de describir el valor de la cultura corporativa:
"La capacidad de hacer más de lo esperado no viene de influir en los demás ahacer algo que no se han comprometido a, sino a nutrir una cultura que motiva y emociona incluso los individuos a hacer lo que se requiere para el beneficio de todos."
Piense en esto: la cultura corporativa puede amplificar el valor proporcionado por casi todos los empleados. ¿Cuánto es que vale la pena para que los empleados de 1%, 5%, 10%, 25% o 50% más efectivo? Si tenemos en cuenta este tipo deimpacto, es claro que la cultura corporativa es, de hecho, un verdadero activo empresarial. A pesar de que no aparece en el balance como otros activos, los ejecutivos tienen que tratar la cultura corporativa como lo hacen otros activos a largo plazo.
He aquí cómo los ejecutivos pueden administrar sus activos de la cultura corporativa:
Seguimiento de la buena voluntad del empleado. Cuando lasempresas compran otras empresas, que a menudo representan una parte del precio de "buena voluntad"; reconociendo que los elementos como nombre de la marca y el posicionamiento competitivo puede ser activos a largo plazo. Siguiendo este enfoque, las empresas deben seguir "la buena voluntad del empleado."
¿Cómo? Al encuestar a empleados y reportar los resultados como usted divulga el balance general,el análisis de instantáneas trimestrales y los cambios en el tiempo. Piense acerca de cómo crear una métrica de preguntas como "¿Qué tan comprometido está usted a ayudar a la compañía a alcanzar su misión y objetivos?" "¿Qué probabilidades hay de que recomiende esta empresa como un lugar para trabajar para su familia y amigos?"
Desarrollar una voz del programa empleado. A menudo escribo sobre...