Matriz Foda P&G

Páginas: 12 (2787 palabras) Publicado: 9 de diciembre de 2012
4 MATRIZ CRECIMIENTO PRODUCTO Y MERCADO: CASO P&G ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En ese grupo figuran compañías como Procter & Gamble, Nokia, Apple y Hewlett-Packard. A.G. Lafley, presidente y CEO de Procter & Gamble, publicó con Ram Charan, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. Lo que sigue es una condensación del relato de Lafley publicado porstrategy+business, la publicación de Booz & CO. Cuando asumí como CEO de Procter & Gamble en 2000, la compañía sacaba nuevas marcas y productos con una tasa de éxito comercial de 15 a 20%. O sea, por cada seis productos nuevos, uno devolvía nuestra inversión. Ésa había sido durante mucho tiempo la tasa predominante en nuestro negocio. Hoy, la tasa de éxito de nuestra compañía oscila entre 50 y 60%. Casi lamitad de nuestros productos nuevos triunfan. Y así está bien. Si tratáramos de subirla, seguramente por no tentar demasiado la suerte elegiríamos innovaciones con pocas probabilidades de alterar el juego, o sea, el negocio. La decisión de concentrarnos en innovación como una fortaleza central de la compañía se reflejó directamente en nuestro desempeño. Desde que comenzó la década P&G, arrojó, enpromedio, un crecimiento orgánico en las ventas de 6%, generado casi en su totalidad por la innovación. Durante el mismo período, hemos reducido la inversión en I&D como porcentaje de las ventas; a finales de los 90 era de alrededor de 4,5% y en 2007 de sólo 2,8%. En ese año, invertimos US$ 2.100 millones en innovación y recibimos US$ 76.500 millones en ingresos. O sea que, actualmente, estamosobteniendo más valor por cada dólar que invertimos en innovación. El foco de la innovación también ha tenido un efecto directo en nuestra cartera de negocios. The Game-Changer cuenta cómo nos desprendimos de la mayoría de nuestros negocios relacionados con alimentos y bebidas para poder concentrarnos en productos orientados hacia el tipo de innovaciones que mejor conocíamos. Y resultó que con eseespectro más estrecho de negocios, nos es más fácil dedicar los recursos y atención que hacen falta para crear una cultura de innovación a escala amplia. Además, nos dedicamos a crear una práctica de innovación abierta: o sea, aprovechar las habilidades e intereses de la gente en todos los rincones de la compañía y buscar asociaciones fuera de P&G. Eso nos importaba por varias razones. Primero,teníamos que ampliar nuestras capacidades. Todos nuestros negocios estaban logrando algún tipo de mejora en su capacidad de innovar, pero no todos lo hacían al mismo ritmo. Como CEO, yo podía liderar e inspirar a toda la compañía, pero mi criterio no podía reemplazar el de otros líderes que conocían y entendían sus negocios mucho mejor que yo. Los que debían tomar las decisiones en cada negocio debíananalizar su panorama competitivo y sus propias capacidades para ver qué tipo de innovación funcionaría mejor para conquistar consumidores. Los nuevos consumidores Segundo, crear una cultura de innovación abierta era fundamental para aprovechar la oportunidad de crecimiento que presentan los mercados emergentes. En los próximos 10 años entre 1.000 y 2.000 millones de personas en Asia, América latina,Europa oriental y Medio Oriente abandonarán su vida de subsistencia rural para adoptar otra relativamente urbana con mayor poder adquisitivo. Tendrán más posibilidades de elegir, mayor conexión con la economía global y más capacidad para concretar aspiraciones. Y cuando eso vaya ocurriendo se convertirán por primera vez en consumidores regulares de productos de marca en categorías como cuidadopersonal, cuidado de la ropa y alimentos preparados. Parecería bastante sencillo ejecutar una estrategia de llegar a esos nuevos consumidores. Pero se acabaron aquellos días en que se lograba crecimiento automático simplemente entrando a nuevos mercados. Así como los comercios minoristas suelen llegar a un nivel de saturación –en el cual no tiene sentido abrir más locales en un determinado...
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