Me mata el silencio

OUTSOURCING
2004. Bogotá: Norma
Es común adjudicar el éxito empresarial tanto a la adopción de una estrategia adecuada como a la práctica de la eficiencia operativa. No se trata sólo de reducir costos sino de lograr que la organización oriente su desenvolvimiento al logro de objetivos estratégicos y esté preparada para enfrentar las circunstancias que imponen los diversos factores propios dela dinámica de una sociedad globalizada como la actual.
Mientras que la primera (estrategia) implica la intención deliberada de distuinguir a la propoia empresa de las demás, la segunda (eficiencia operativa) consiste en la aplicación de herramientas de gestión ya probadas y aceptadas que no tienen por qué diferenciarse de las utilizadas por otras empresas.
Si bien es imprescinidible implementaruna estrategia de posicionamiento específica que permita a la empresa obtener rentabilidades a largo plazo, estas solo se podrán alcanzar por medio de una gestión diseñada en función de la eficiencia operativa. En otros términos, la eficiencia operativa constituye el pilar de cualquier estrategia de gestión.
Una empresa puede ser más eficaz en su trabajo si corta de raíz los malos hábitoscreados y plantea una reingeniería que pueda traducirse en beneficios inmediatos para su negocio. Se requiere de una herramienta de gestión a través de la cual una orgnizacioon pueda optar por concetrase únicamente en su core business y no tomar parte den procesos importantes pero no inherentes a sus activididaes distnitivas. Para dichos procesos, existe la posibildiad de contratar a un proveedor deservicios especializado y eficiente que, a la larga, se convierte en un valioso socio de negocios. En eso consiste el outsourcing. Según Peter Bendo-Samuel.
Las empresas de servicio temporales se limitan a proporcionan personal por tiempo lmitado para cubirr necesidades temporales de las empresas clientes. En cambio, las empresa de servicios com,[lementarios prestan servicios determinados a susclientes destacando equipos de trabajadores que se hacen cargo de labores específicas que, para el cliente, tienen carácter complementario. Este tipo de emrpesas sielen ofrecer principalmente servicios de mantenimietno, limepieza y vigilancia. Se trata de labores menores en las que no se asume responsabilidad total sobre un determiando prcoes.
Esto involucra una reestructuración sustancial de unaactividad particular de la empresa que incliye la transferencia de la operación de procesos en cetnral importancia, pero no directamente vinculados con el core business de la empresa, hacia un proveedor especialista.
Así las leyes peruanas hacen dicha diferenciación entre los services y las empresas de outsourcing, ya que indican que no constituen intermidiación laboral los contratos degerencia'', como indica el Artóculo 193 de la Ley General de Sociedades.
Esta p osiblidad les permite a las empresas ser más flexibles en su estrucutra organizacional y opmitizar su estructura de costos opereativos. Y ello no solo se da en términos de reducción de costos, también en los prestadores ded srevicios cobran los honorarios por las tareas que realizan de acuerdo con los resutlados alcanzados porel cliente, lo cual se entiende como un mecanismo de retribución que significa que se compraten lso riesgos y lso beneficios. De aquí se dresprende que los beneficios del outsourcing radiquen en su capacidad para mejorar el desempeño de la empresa.
El outsourcing se debe concebir como una responsabilidad compratida por erl cliente y los proveedores externos de servicios. El espquema deoutscouring implica una relasción a largo plazo entre cliente y proveedor: es un compromiso del cual surge una alianza estratégica. El cliente aporta el compromiso de ofrecer al proveedor información clave y estratégica de su negocio para que ete pueda hacer su trabajo. A cambio, el proveedor aportará recursos, tecnología, tiempo, personal y esfuerzo para integrarse de manrea total al proceso de su...