Megalith

Megalith, Inc – Hay AssociatesExisten 2 renuncias para probar que esto pasó de la raya.
Debate entre Frank y John.
Frank C. Nicodemus, vicepresidente de RRHH.
Si subimos los sueldos, todo se desbalancea.
Contratamos una empresa consultora en compensaciones.
Le dice a John que hable con Ed Rogers.
John C. Boyd, senior vicepresident of financeHaciendo el intento de subir los salarios delos key managers en un 25%.
Le dice a Ed Rogers que tienen un sistema burocrático de salarios, el cual no reconoce la diferencia entre talento y mediocridad.
Durante la dirección de Boyd, el grupo de Finanzas creció de 350 a 630 empleados
Hay System se califica por tres aspectos:
1.- Conociemiento técnico o práctico
2.- Conociemiento Gerencial
3.- Habilidades para relaciones humanas
LonnyJackson y George Arnold (Tesorero): Dos de los mejores managers de la empresa, renuncian hace poco. John enojado con lo anterior.
John: ¿Qué pasa si se va el resto de mi gente?
Allen WhitfieldPresidente de MegalithVuelve de Europa en poco tiempo y Frank le consultara sobre las compensaciones.
Ed Rogers: Trabaja para la empresa consultora de compensaciones (Hay Associates). Esta empresa trabajaestudiando el clima laboral t revisando todas las descripciones de trabajos.
1. ANALISIS1.1. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA?- Dificultad para retener talento directivo, aparentemente debido a una política retributiva deficiente.- Equilibrio entre retribución por antigüedad vs capacidad- Costes derivados de la rotación y reclutamiento de sustitutos1.2. ACTORES- S. Boyd: VP finanzas- F. Nicodemus: VP RRHH- Ed.Rogers: Hay Associates Consultora RRHH- L. Jackson: VP sistemas información para la dirección --> Depende de Boyd --> Se ha pirado- G. Arnold: Tesorero --> Depende de Boyd --> Se ha pirado- Perfil de L. Jackson y G. Arnold: jóvenes, competentes, animosos, responden al desafío, imaginativos, energía, eficaces1.3. ¿CÓMO ES MEGALITH?- Sector de impresión:+ Fabrica equipos+ Publicacontenidos+ Provee equipos+ Suministra a oficinas+ Fabrica periféricos de ordenador (impresoras y similares)- Innovadora (patentes)- Estrategia sólida- Presencia internacional- Crecimiento alto: 160$ en 1956, 1700 M$ en 19741.4. LIMITACIONES A LA POLÍTICA RETRIBUTIVA- Viabilidad de la propia empresa (erosión de márgenes)- Equidad interna- Potenciales consecuencias en la plantilla de hacer excepciones,con repercusión en clima1.5. INCENTIVOS PARA IRSE- S. Jackson: Aumento de fijo de 12 k$ (+20% approx sobre sueldo base de 55 k$), bonus mucho mayor, promoción a VP ejecutivo- G. Arnold: Promoción a jefe de nueva división de Rockwell, bonus mucho mayorPreguntas a hacerse:- ¿Se han ido por dinero?- ¿Se han ido porque Megalith no les ofrece más posibilidades de desarrollo?- ¿Se les han acabado losretos en Megalith?1.6. MÉTODO HAY- Proceso sistemático de medida- Esquema de retribución en 2 dimensiones: Exigencia (requisitos y perfil) para el puesto y Rendimiento- Exigencias del puesto en términos de 1) Know-how (técnico, gerencial, habilidades en relaciones humanas), 2) Problem Solving (de elección repetitiva de alternativas a construcción creativa de soluciones), 3) Influencia en resultadosfinales (libertad para actuar – prescrita o sin restricciones - , impacto en resultados – remoto o primario - , impacto en magnitud – en términos de volumen en $- )- Sistema de puntos para cada criterio- Busca equidad interna- Base de datos potente para comparar situación frente al mercado, en cuento a retribución y políticas retributivas2. CONCLUSIONES- Mi impresión es que no se han ido por unproblema de retribución, sino porque no tienen expectativas de desarrollo profesional ni de ascenso en la organización. Están ya muy arriba y en puestos staff donde el crecimiento de la empresa no va a crear muchas nuevas oportunidades.- Megalith va a tener que vivir con esta situación si quiere contratar gente muy brillante con el perfil de los que se han ido- Al aplicar el método Hay a Megalith...