Mercadeo
Páginas: 62 (15369 palabras)
Publicado: 24 de febrero de 2013
¿EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?
por Michael E. Porter
I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia
Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de mercado. Además, deben practicar el “benchmarking” (comparación de rendimientocon los líderes del ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente a sus competidores.
El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una tácticademasiado estática para los mercados dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.
Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a más y más empresaspor el camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se están desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También es cierto que las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida -y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.
La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un número asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el “benchmarking” , la competenciabasada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderasestrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.
Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts.
Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión libre por laFundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de Productividad del Pacífico.
La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente
La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor rendimiento - que después de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de maneras biendistintas.
Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra establecer una diferencia sostenible. Deberá proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmética de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa puede cobrar más por unidad. Por otro lado, la mayoreficiencia permite que reduzca sus costos por unidad.
En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los costos de producción o precios de venta - son el fruto de un sinnúmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas como la atención al cliente, el ensamblaje de productos...
por Michael E. Porter
I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia
Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de mercado. Además, deben practicar el “benchmarking” (comparación de rendimientocon los líderes del ramo) continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente a sus competidores.
El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por ser una tácticademasiado estática para los mercados dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria.
Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a más y más empresaspor el camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se están desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También es cierto que las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida auto-infligida -y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia.
La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un número asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el “benchmarking” , la competenciabasada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderasestrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas sostenibles.
Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts.
Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión libre por laFundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de Productividad del Pacífico.
La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente
La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor rendimiento - que después de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de maneras biendistintas.
Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra establecer una diferencia sostenible. Deberá proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmética de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa puede cobrar más por unidad. Por otro lado, la mayoreficiencia permite que reduzca sus costos por unidad.
En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los costos de producción o precios de venta - son el fruto de un sinnúmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas como la atención al cliente, el ensamblaje de productos...
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