Mercadotecnia

CAPITULO 8 Una reserva de confianza
Este capitulo trata de la problemática del cómo debe de retomarse un negocio desde las cenizas, de las acciones que es necesario llevar a cabo y de los tiempos que cada una debe conllevar.
Dice que uno de sus principales cimientos se debe reforzar enfocándose en la calidad de su recurso humano.
CAPITULO 9 Un nuevo modo de ver
Mis hábitos de trabajocambiaron, ya no podía darme el lujo de cambiar mi programa de trabajo diario, en cuanto llegué a comprender el alcance de los problemas de Starbucks.
Le pedí a Nancy que gestionara mi agenda y me ayudó el eliminar distracciones, como por ejemplo mi puesto en las juntas de accionistas.
Nombre a un director de recursos humanos, para que colaborase en estrecha relación conmigo para conformar nuestraagenda de la transformación global. Teníamos que conseguir un delicado equilibrio, entre la herencia y la innovación. Entre la tradición significativa y la relevancia de la modernidad.
Antes de empezar con el trabajo duro que iba a suponer definir el futuro de Starbucks teníamos que dedicar tiempo simplemente a contemplar.
Convocamos a una firma de asesores SYPartners, los cuales me hicieronconfiar por primera vez en una de ellas debido a que hablaban el lenguaje de Starbucks, desde la palabra Partner hasta su filosofía global *Ver, Creer, Pensar,Actuar*
En la misma junta a la que por cierto convocamos a varios partners con diferentes historias,
Utilizaron a los Beatles como metáfora para hablar sobre nosotros mismos, así pues analizamos varios puntos:
1. Los Iconos dan sentido a losconflictos de un momento determinado al ofrecer esperanza e incluso sanar una cultura sumida en la turbulencia.
2. Los iconos representan una autoridad cultural lo que ayuda a estructurar el modo en que la gente entiende el tiempo en que le ha tocado vivir.
3. Los iconos no confunden historia con herencia y siempre protegen y proyectan sus valores.
4. Un Icono rompe con los moldes antes queotros los eliminen a ellos
5. Están dispuestos a sacrificar la popularidad a corto plazo por una relevancia a la larga.



CAPITULO 10 Jugar para ganar.
Durante los últimos años Starbucks había actuado por temor, en particular por temor al fracaso, gran parte de lo que había hecho eran movimientos defensivos para protegerse. Nuestro objetivo era avocarnos a proteger nuestras ganancias enlugar de dedicarnos en un modo activo a atraer a nuestros clientes.
En 2007 nuestro tueste y nuestras mezclas originales habían creado legiones de seguidores leales y casi todos los días se ofrecía en nuestras tiendas un diferente tipo de café para que nuestros clientes pudieran experimentar con distintos sabores, por desgracia y como una investigación de mercado reveló, nuestros clientes no sedaban cuenta de que cambiábamos el café todos los días, aficionados al café en estados unidos pensaban que el café de Starbucks sabía a quemado , en lugar de intenso.
Había que considerar que nuestros standares de sabor con lo que los consumidores percibían como inconsistencia y el hecho de que nuestro café no encajara con todos los paladares.
Fue así como uno de nuestros maestros mezcladores demayor talento comenzó a desarrollar una mezcla más redonda, más equilibrada, un sabor más suave que la población pudiera asimilar, el nombre interno de este proyecto fue “Consistent brew”.
Perder no era una opción, el proyecto presumía el potencial para ser un poderoso catalizador y enarbolar la bandera de la transformación.
CAPITULO 11 Elevar el nivel.
Con 1 % de crecimiento en nuestras ventasen los primeros 3 meses de nuestro año económico, tras crecer en años anteriores el 5% estos eran los peores resultados desde que la compañía salió a la bolsa en 1992.
Pero Starbucks no era la única que sufría, también la preferida por sus clientes Wal Mart y muchas más.
Tomé dos decisiones importantes, la primera dejar de servir sándwiches calientes, prometiendo remplazar el producto por...