Metamanagement Tomo 1

PRÓLOGO

DE PETER M. SENGE



DURANTE LOS DOS ÚLTIMOS DIEZ AÑOS se ha visto una explo­sión de libros con recetas de management. El único proble­ma es que la mayoría de esas recetas no son aplicables. La vida es demasiado contingente, compleja y emergente para ajustarse a una fórmula. Saber lo que debe hacerse, y ser ca­paz de hacerlo son dos cosas diferentes. En consecuencia, cuanto mayores nuestro aprendizaje acerca de compañías excelentes, estrategias exitosas o líderes visionarios, menor es nuestra capacidad para construir esas compañías, poner en práctica esas estrategias o convertirnos en esos líderes. El "saber-acerca-de" (know-about) se halla mucho más avan­zado que el "saber-hacer" (know-how) en el campo del ma­nagement. ¿Qué es, entonces, lo que está faltando?Irónicamente, creo que lo que está faltando es exacta­mente lo que según muchos best-sellers de management hace la diferencia: la dimensión humana en la empresa. A pesar de que llegan a esta conclusión, la mayoría de los libros no habla de cómo hacer para cultivar y activar esas capacidades humanas, capacidades que en definitiva de­terminan el éxito o el fracaso de cualquier cambio organi­zacionalsignificativo. Hay un amplio acuerdo sobre qué necesitamos hacer, pero muy poca ayuda para aquellos que queremos hacerlo.
Creo que lo que más está faltando es, fundamental­mente, una profunda comprensión de lo que significa desa­rrollar una organización como una comunidad humana con conciencia. Fredy Kofman argumenta que una organi­zación consciente comienza con el descubrimiento de aque­llo que nosresulta significativo, con un compromiso para alcanzar una visión que exceda a nuestras capacidades indi­viduales, una visión que conecte a la gente en un esfuerzo común con sentido genuino. Tal compromiso nace en las personas que asumen responsabilidad incondicional ante su situación, y en la manera en que eligen responder a ella.
Antes de dedicarnos a construir una organización in­teligente (learningorganization), cada uno de nosotros debe escoger que le interesa más: saber o aprender. El verdade­ro aprendizaje nos pone frente al miedo, la incertidumbre, la vergüenza, la incompetencia, la vulnerabilidad y a la rea­lidad de necesitarnos mutuamente. Al comprometernos con el aprendizaje, comenzamos a ver el trabajo cotidiano como una continua danza con el otro. Descubrimos que nuestros logrosdescansan en la calidad de nuestras conver­saciones, porque la efectividad del trabajo conjunto depen­de de la comunicación, las relaciones y el compromiso con una misión común.
Como sostiene Fredy, una empresa florece o fracasa en base a su capacidad técnica ti' emocional, su integridad y su capacidad para generar "optimismo espiritual". Más importante aún, Fredy nos muestra lo que necesitamospa­ra construir estas capacidades. En efecto, nos ofrece un mapa detallado y una especie de manual de instrucciones para construir una conciencia colectiva.
Cuando lo conocí, Fredy era un joven profesor de Contabilidad en el MIT, un profesor extremadamente inu­sual. Por ejemplo, solía comenzar sus clases haciendo que sus estudiantes escucharan a Beethoven; repetía la misma obra media docena deveces, para que los alumnos notaran que cada vez podían oír algo diferente. ¿Cómo era po­sible tal cosa cuando la música no había cambiado?
De esa manera ellos descubrían sorprendidos que la música no estaba en el CD sino en su escucha.
Este, señalaba Fredy, es el principio de la contabili­dad: la información es valiosa sólo en tanto es interpreta­da por el modelo mental del oyente. Fredy argumentabaque el único propósito que justifica la medición del desem­peño es el de aumentar la capacidad de la gente para pro­ducir los resultados que verdaderamente desea. Si esto se analiza en profundidad, se deduce que la verdad no está "en los números" sino en el sentido que somos capaces de darles. Más aún: la distinción entre la contabilidad que ge­nera aprendizaje y la que no lo hace, yace en la...