Metas Básicas De Los Administradores

METAS BÁSICAS DE LOS ADMINISTRADORES

1.- MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO
Toda compañí¬a tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cómo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar –o remodelar –es una tarea de importancia crí¬tica. Y esto estan cierto en las compañí¬as pequeñas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.
Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compañí¬a:
1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;
2) los conceptos mercantiles que definen cómo es la compañí¬a y cómo opera; y
3) los conceptos sobre las personasy los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí¬.
De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el más importante porque, hablando en términos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organización. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirán su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sinduda, no lo harán mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.

2.-FORMULACION DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
La visión estratégica del gerente general toma en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo especí¬fico, llevó a una innovación dirigida a unaposición competitiva particular. Eso es lo que distingue una visión útil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.
Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad –en producto, en caracterí¬sticas, en servicio “como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no sólo enun problema grande del negocio. Está implí¬cito en esta realización algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cómo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores

3.-ASIGNACION DE LOS RECURSOS.
Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compañí¬aeconómicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compañí¬as, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratégico.
Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener unaimportante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuración, estaban preparados para cambiar de énfasis y obtener más por su inversión. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayorí¬a de losgerentes profesionales: que gastan el dinero de la compañí¬a como si fuera ajeno.

4.- FORMACION DE PRIMERA: Todo el mundo sabe cuán importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rápidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compañí¬as lo saben. La falta de talento gerencial sigueen importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.
Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organización. No tratan de racionalizar engañosamente la inacción con la esperanza de que más experiencia transformara automáticamente a un gerente débil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En...