Metodo De Cpm
Páginas: 17 (4080 palabras)
Publicado: 23 de junio de 2012
INTRODUCCIÓN
Este documento sirve de guía para el proceso de planificación de proyectos. Describe desde la visualización de la secuencia de acciones a desarrollar en dichos proyectos (Diagrama de Flechas), y la evaluación de la relación entre dichos tiempos y los costes en que se incurre en su desarrollo.
Muestra, mediante múltiples ejemplos, la adecuación de cada una de estas herramientas alos objetivos que se persiguen con la planificación.
Dichos proyectos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
La Compañía DuPont, junto con laDivisión UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividadesson determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realicepronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM identificaestas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiemposde holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de laruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
ANTECEDENTES
El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fuedesarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Emington Arms Company, Inc. es una empresa productora de armamento fundada en 1816 por Eliphalet Remington en Ilión,Nueva York, como E. Remington and Sons. En tal carácter, ha logrado erigirse en la más antigua en los Estados Unidos, (que hasta el día de hoy fabrica su producto original), y es el más antiguo fabricante con continuidad operativa en América del Norte. Es la única compañía estadounidense que produce armas de fuego y municiones, el productor más grande de Estados Unidos de escopetas y rifles....
Este documento sirve de guía para el proceso de planificación de proyectos. Describe desde la visualización de la secuencia de acciones a desarrollar en dichos proyectos (Diagrama de Flechas), y la evaluación de la relación entre dichos tiempos y los costes en que se incurre en su desarrollo.
Muestra, mediante múltiples ejemplos, la adecuación de cada una de estas herramientas alos objetivos que se persiguen con la planificación.
Dichos proyectos en gran escala han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
La Compañía DuPont, junto con laDivisión UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividadesson determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realicepronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM identificaestas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
El CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiemposde holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.
Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de laruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.
ANTECEDENTES
El Método de la ruta crítica o del camino crítico también conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fuedesarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Emington Arms Company, Inc. es una empresa productora de armamento fundada en 1816 por Eliphalet Remington en Ilión,Nueva York, como E. Remington and Sons. En tal carácter, ha logrado erigirse en la más antigua en los Estados Unidos, (que hasta el día de hoy fabrica su producto original), y es el más antiguo fabricante con continuidad operativa en América del Norte. Es la única compañía estadounidense que produce armas de fuego y municiones, el productor más grande de Estados Unidos de escopetas y rifles....
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