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Planeación en Microsoft

Existe una creencia generalizada de que la planeación estratégica no se aplica a industrias de alta tecnología. "No se puede planear para lo impredecible-dice elargumento- y los mercados de tecnología se caracterizan por cambios rápidos e impredecibles, así es que ¿para qué preocuparse de la planeación?" Sin embargo, la empresa de altatecnología más exitosa delmundo, Microsoft, ha tenido un proceso formal de planeación estratégica desde hace muchos años. El origen del proceso de planeación de Microsoft se remonta a 1994cuando la empresa de rápido crecimientocontrató a Bob Herbold de Procter & Gamble como director general de Microsoft. Se empleó a Herbold para que le diera alguna disciplina de operación ala cultura fluida y despreocupada de la empresa, sindetrimento de los valores empresariales y de la pasión por la innovación que habían convertido a Microsoft en un éxito. Losprincipales directivos de Microsoft, habían visto cómo crecía sufrustración ante la falta de eficacia y coherencia de operación de Microsoft, y querían hacer algo al respecto.



Herbold,Steve Balmer comprendieron que cualquier suposición subyacente a un plan podríainvalidarse ante cambios imprevistos en el ambiente de los negocios y tales cambios eran algo frecuente en laindustria del software. Al mismo tiempo, reconocieron que Microsoft tenía algunos negociosmás o menos tradicionales con torrentes tradicionales de ingresos, como Microsoft Office yWindows, y que la empresa necesitaba un plan para el futuro para idear una estrategia para tales negocios,centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y asignar recursos a talesnegocios. Aún más, la empresa necesitaba planear para el futuro para sus negocios más nuevos, tales como MSN, el negocio delos juegos de video (X-Box) y su negocio de computadoras manuales.