Miopia del marketing

Esta lectura, que ha resistido la prueba del tiempo, se publicó por primera vez en 1960. En 1975, el autor le agregó un comentario retrospectivo. Su éxito da testimonio de la validez del mensaje: Para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus industrias de la manera más amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer. Valiéndose del arquetipo deferrocarriles, el autor demuestra que la declinación de esa industria era inevitable a la luz cíe los avances tecnológicos porque la definición del negocio era muy estrecha (es decir, la industria do los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus clientes y actuar con conforme a ellos, en lugarde atrincherarse en la supuesta noción de la longevidad ½ sus productos.

Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinación a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente crecimiento en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso, larazón por la cual el crecimiento es más lento, se ha detenido o está amenazado no es que el mercado sé haya saturado. La razón está en una falta de la administración.

Propósitos fatales. La falta está arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las políticas y los objetivos generales. De esta manera:

• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubieradisminuido la necesidad de transportar pasajeros y carga. Esa necesidad continuó’aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. Larazón por la cual se equivocaron al definir su industria fue porque’ tenían la atención puesta en la actividad ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientación era hacia el producto no hacia los clientes.

• Hollywood estuvo a punto de, sucumbir ante la televisión. De hecho, todas las compañías de cine de vieja data sufrieron una reorganización drástica. Algunas sencillamentedesaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la televisión sino a su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood había definido su negocio erróneamente. Había creído que su negocio era hacer películas cuando en realidad era entretener. La palabra “películas” implicaba un producto específico y limitado. Esto creó una complacencia fatua que desde un principio llevó a losproductores a ver en la televisión una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la televisión cuando en realidad ha debido ver en ella una oportunidad – una oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisión es un negocio mucha más grande de lo que fue la mal definida industria del cine ¿Habría tenido Hollywood que soportar tamaño purgatorio fiscal si hubieraorientado su actividad hacia los clientes (proporcionándoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las películas)? Lo dudo. La que realmente salvo a Hollywood y contribuyó a su resurgimiento fue precisamente la oleada de nuevos y jóvenes escritores y directores cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de cine y habían hecho tambalear a losamos de la cinematografía.

Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber definir sus propósitos. Más adelante me referiré a algunas de ellas en detalle para analizar el tipo de políticas que acaban en problemas. En ese momento quizás sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacía el cliente puede...