Miopia del marketing

Miopía de Marketing
Traducción del artículo de Theodore Levitt, Marketing Myopia para el Harvard Business Review, 1960, publicado nuevamente en 1991 en “Business Classics: Fifteen Key Concepts for Managerial Success”, HBR
Con el permiso de los editores

Un clásico del HBR

Las gerencias de miras estrechas a menudo fallan en reconocer que no existe tal cosa como una industria en crecimiento.Toda gran industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora están en el centro de una ola de entusiasmo por el crecimiento están realmente en la sombra de la decadencia. Otras de las que se piensa que son veteranas en el crecimiento industrial, realmente han detenido su crecimiento. En todos los casos la razón por la cual el crecimiento se ve amenazado, demorado odetenido no es porque el mercado está saturado, sino porque ha habido una falla en la gerencia.

Intenciones desafortunadas: La falla reside en el ápice. Los ejecutivos responsables, al final, son los que formulan los objetivos y políticas generales. Por lo tanto:

❑ Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y de carga decreció. Esa necesidadcreció. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque la necesidad fue satisfecha por otros (autos, camiones, aviones, incluso teléfonos), sino porque no fue satisfecha por los ferrocarriles mismos. Dejaron que otros les quiten clientes porque asumieron que ellos mismos sólo estaban en el negocio de los ferrocarriles, en lugar de pensar que estaban en el negocio del transporte. La razón por lacual definieron equivocadamente su industria fue porque estaban orientados al ferrocarril en lugar de estar orientados al transporte; estaban orientados al producto en lugar de estar orientados al cliente.

❑ Hollywood se escapó a duras penas de ser sepultado por la televisión. En realidad, todas las compañías de cine establecidas sufrieron dramáticas reorganizaciones. Algunas simplementedesaparecieron. Todas tuvieron problemas no debido a la incursión de la TV sino debido a su propia miopía. Como con los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio incorrectamente. Pensó que estaba en el negocio de las películas cuando realmente estaba en el negocio del entretenimiento. “Las películas” implican un producto limitado, específico. Esto produjo una seguridad vana que desde el principiocondujo a los productores a considerar la TV como una amenaza. Hollywood despreció y rechazó a la TV cuando debió darle la bienvenida como una oportunidad de expandir el negocio del entretenimiento.

Hoy la TV es un negocio más grande que lo que el estrechamente definido viejo negocio de las películas alguna vez fue. ¿Si Hollywood hubiera sido orientado al cliente (proporcionandoentretenimiento) en lugar de orientado al producto (haciendo películas), hubiera pasado por el purgatorio fiscal por el que pasó? Lo dudo. Lo que finalmente salvó a Hollywood y contó para su reciente resurgimiento fue la ola de nuevos escritores jóvenes, productores y directores que con sus éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de películas y derribado a los grandes magnatesdel cine.

Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han estado y están ahora arriesgando sus futuros a través de una definición impropia de sus propósitos. Discutiré algunos ejemplos en detalle más adelante y analizaré el tipo de políticas que conducen a problemas. Ahora sería de ayuda mostrar qué puede hacer una gerencia perfectamente orientada al cliente para mantener a una industriaen crecimiento creciendo, aún después de que las oportunidades obvias han sido aprovechadas; y aquí hay dos ejemplos de larga data. Estos son nylon y vidrio – específicamente, E.I.duPont de Nemours & Company y Corning Glass Works.

Ambas compañías tienen gran competencia técnica. Su orientación al producto está fuera de duda. Pero esto solamente no explica su éxito. Después de todo, ¿quiénes...