Miopia del Marketing

UNIVERSIDAD
 DE
 TALCA
 

 

 

 
“USO
 EXCLUSIVO
 ALUMNOS
 FACE,
 PARA
 FINES
 DE
 DOCENCIA
 O
 INVESTIGACION”
 

 

 

 

 

 

 

 

Lectura:
 La
 Miopía
 en
 el
 Marketing.
 
 

 

 


 
Autor:
 Theodore
 Levitt.
 
 

 
Fotocopiado
 de:
 HBRAL,
 Dic
 2011.
 
 

 
Modulo:
 Marketing.
 

 
Profesor: Milton
 Inostroza
 M.
 

 
Semestre:
 Primavera
 2013.
 

 

 

 

MARKETING
ódulo de

La miopía
en el marketing
El crecimiento sostenido depende de cuán ampliamente usted defina
su negocio, y de cuán cuidadosamente estime las necesidades de
sus clientes.

T

por Theodore Levitt

Toda gran industria fue alguna vez una industria de crecimiento.

Pero algunas que hoy estánsurcando una ola de entusiasmo por el cre­
cimiento están a la sombra de la declinación. Otras, que son vistas como
industrias veteranas de crecimiento, en realidad han dejado de crecer. En
cada caso, la razón por la cual el crecimiento es amenazado, desacelerado
o frenado no es que el mercado esté saturado. Es porque ha habido una
falla de gestión.

El fracaso está en las altas esferas. En últimainstancia, los ejecutivos
responsables son aquellos que se enfrentan a metas y políticas amplias.
Por ejemplo:
■ ■ Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque la necesidad de trans­
porte de pasajeros y carga disminuyera. Ésta creció. Los ferrocarriles
están actualmente en problemas no porque esa necesidad haya sido
satis­fecha por otros (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos),
sinoporque no fue satisfecha por los propios ferrocarriles. Dejaron que
otros les arrebataran sus clientes porque supusieron estar en el negocio
de los ferrocarriles, en lugar del negocio de transporte. La razón por la
que definieron incorrectamente su industria fue que estaban orientados

Publicación original:
julio - agosto de 1960

86 Harvard Business Review

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Diciembre 2011

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hbral.com

JimFrazier

Propósitos fatídicos

a los ferrocarriles y no al trans­
porte; orientados al producto
y no al cliente.
■ ■ Hollywood apenas se li­
bró de ser totalmente doble­
gado por la televisión. De
hecho, todas las empresas
cinematográficas establecidas
pasaron por drásticas reorga­
nizaciones. Algunas simple­
mente desaparecieron. Todas
ellas se vieron en problemas
no debido a las incursiones de
latelevisión, sino a causa de
su propia miopía. Al igual que
los ferrocarriles, Hollywood
definió incorrectamente su
negocio. Creyó que estaba en
el negocio de las películas cu­
ando en realidad estaba en el
negocio del entretenimiento.
“Películas” implicaba un pro­
ducto específico, limitado.
Esto llevó a una necia com­
placencia que desde un prin­
cipio hizo que los productores
vieran latelevisión como una amenaza. Hollywood despreció
la televisión cuando debió haberla recibido como una opor­
tunidad de expandir el negocio del entretenimiento.
Hoy, la televisión es un negocio más grande que lo que
fue jamás el antiguo negocio estrechamente definido de
las películas. Si Hollywood hubiera estado orientado al cli­
ente (brindar entretenimiento) antes que al producto (hacer
películas),¿habría pasado por el calvario fiscal que atravesó?
Lo dudo. Lo que finalmente salvó a Hollywood y permitió su
resurgimiento, fue la ola de nuevos guionistas, productores y
directores jóvenes cuyos éxitos anteriores en televisión habían
diezmado a las antiguas empresas cinematográficas y derro­
cado a los grandes magnates del cine.
Hay otros ejemplos, menos obvios, de industrias que han
puesto y estánponiendo en peligro sus futuros al definir
i­nadecuadamente sus propósitos. Más adelante discutiré al­
gunos de ellos en detalle y analizaré el tipo de políticas que
desencadenaron los problemas. En lo inmediato, puede ser útil
mostrar lo que una gestión totalmente orientada al cliente
puede hacer para mantener una industria de crecimiento en
crecimiento, aun después que las oportunidades obvias...