Mit Sloan, Informe De Gestión

MIT SLOAN, INFORME DE GESTIÓN
Cómo hacer alianzas estratégicas de trabajo

Alianzas estratégicas: una forma rápida y flexible para acceder a recursos complementarios y habilidades que residen en otras empresas— se han convertido en una herramienta importante para alcanzar sostenible ventaja competitiva. De hecho, la última década ha sido testigo de un aumento extraordinario en alianzas.Actualmente, las mejores 500 empresas globales tienen un promedio de 60 importantes alianzas estratégicas cada. Sin embargo alianzas están cargadas de riesgos, y casi la mitad no. Por lo tanto la capacidad para formar y gestionarlos de forma más eficaz que los competidores puede llegar a ser una importante fuente de ventaja competitiva.

¿Cómo lo hacen? Mediante la construcción de un estratégicofunción de la Alianza. Las empresas y otros como ellos nombrar un Vicepresidente o director de alianzas estratégicas con su propio personal y recursos. La función dedicada coordina todas las actividades relacionadas a la Alianza dentro de la organización y se encarga de institucionalizar los procesos y sistemas para enseñar, compartir y aprovechar la Alianza-gestión previa experiencia y know-how dela empresa. Y es eficaz.

¿Cómo una alianza dedicada función crea valor?
Una efectiva función dedicada de alianza estratégica realiza cuatro funciones clave: mejora los esfuerzos de gestión del conocimiento, aumenta la visibilidad externa, proporciona coordinación interna y elimina los problemas de rendición de cuentas y de intervención. Mejorar a la gestión del conocimiento había dedicado aactos de la función como un punto focal para el aprendizaje y para aprovechar las lecciones y comentarios de alianzas anteriores y en curso. Sistemáticamente establece una serie de procesos rutinarios de articular, documento, codificar y compartir conocimientos de la Alianza sobre las fases claves del ciclo de vida de Alianza. Hay cinco fases principales, y las empresas que han tenido éxitos conalianzas tienen herramientas y plantillas para hombre-edad cada. negociación y contratación.


ESTA LECTURA VA EN UN CUADRO GRIS, COMO ANEXA AL TEXTO
Metodología y diseño de la investigación
Realizamos dos tipos de investigación. Entre 1996 y 2000, entrevistamos a empresas como Hewlett-Packard, Warner-Lambert (ahora parte de Pfizer), Oracle, Corning, Lilly, GlaxoSmithKline y otros que fueronla reputación de tener capacidades de Alianza efectiva. También entrevistamos a ejecutivos en com-asociación que no tenía una función de alianza estratégica de dedi-cated, muchos de los cuales han tenido éxito de relativelypoor con alianzas. Con un estudio basado en encuestas de 203 empresas (a partir de una variedad de indus-tries) con ingresos promedio de conductos
$3,05 billones en 1998. Elanálisis del éxito de la Alianza y la ganancia de la bolsa de anuncios de la Alianza se basa en datos de 1.572 alianzas formadas por las compañías entre 1993 y 1997.

Para evaluar el éxito a largo plazo de las alianzas, recogimos sur-
vey datos sobre las principales razones que cada una de las alianzas fue formada. Entonces preguntamos gerentes para evaluar cada alianza en las siguientesdimensiones:

■ el grado en que la Alianza reunieron sus objetivos;
■ el grado en que la Alianza mejorado la posi-ción competitiva de la empresa matriz;
■ el grado en que la Alianza le permitió a cada padre empresa para aprender algunas habilidades críticas de los socios de la Alianza; y los administradores utilizan un estándar 1-7 (1 = baja y 7 = alto) escala de encuestas. Alianzas que recibieron unapuntuación superior a la media en las cuatro dimen-decisiones fueron calificados de "éxitos", y aquellos que recibió puntuaciones por debajo de la media fueron calificados de "fracasos". Evaluación del éxito de la Alianza y falta entonces fueron utilizados para cal-culate tasa de éxito de un alianza global para cada empresa. El tasa de éxito de Alianza es esencialmente una relación de alianzas...