Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha
sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libroCo mpe titive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o dealgún segmento de éste. La idea es que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades paraapoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situaciónserá aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchossustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace máscrítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto
de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación
Estratégica Tradicional).
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica silos sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la empresa y de la industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidadesque luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la
empresa una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrarcon precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.
Diferenciación del Producto
Asume que si la empresa diferencia y posiciona fuertemente...