Modelos de simulacion en la toma de decisiones

La aplicación de los modelos de simulación, rutas críticas y la teoría de restricciones de toma de decisiones.


Antecedentes:

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez a principios de los 80’s por Eli Goldratt, un doctor en Física Israelí y desde entonces ha sido utilizada en la industria de forma muy usual.

En realidad la TOC consiste en un conjunto de procesos depensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Se basa en las restricciones de los procesos, o sea en los cuellos de botella, se identifica el proceso por el cual toda la producción no puede ir más rápido y trata de acelerarlo a su máximo.

Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o unapolítica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a suMeta, son en general criterios de decisión erróneos.

Podemos ver las restricciones como obstáculos molestos para nuestra empresa, eso es lo habitual.
También podemos verlas como puntos de apalancamiento para que nuestro negocio crezca, eso es Teoría de Restricciones.
• La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por:

• La variabilidad interna: fallasde recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.

• La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos.Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:
• Paradigmas.

• Políticas.

• Procedimientos.

Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles.
La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y laincertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?
Por lo pronto, es sabido que: perseguir la eficiencia en todas las áreas de una empresa, no da como resultado una mejora global de la misma...en general la empeora y... si se persevera, la destruye.
¿Cómo conducir, entonces, la gestión: de un departamento, de un área, de toda laempresa, de cualquier organización?
La Teoría de Restricciones da respuestas claras, simples, de sentido común, a este interrogante.
Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.
Para la TOC, una restricción, enuna empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

Lejos de ser un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los gerentes... solo si se las identifica correctamente.
Por el contrario, cuando las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y procedimientosoriginados en ellos los que nos llevan a ignorar la existencia de las restricciones.
Haciendo foco en las restricciones, la TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir soluciones simples, de sentido común, para cualquier organización humana.

La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una...