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Liderazgo
3

Diez módulos destinados a los responsables
de los procesos de transformación educativa

Ministerio de Educación de la Nación

Liderazgo
3
Módulo

UNESCO

IIPE Buenos Aires
Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educación

Ministerio de Educación de la Nación

Índice

SER JEFE YA NO ES LO QUE ERA

5

¿Qué inhibió la cultura de la jerarquía?
La cultura de la jerarquíaadministró regularidades pero aplastó el cambio
La dirección en un entorno de incertidumbre

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¿POR QUÉ EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE TRANSFORMACIÓN?

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¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo como factor de transformación
Innovación y complejidad
El poder de generar una creatividad colectiva

¿QUÉ PRÁCTICAS DE LIDERAZGO FORTALECEN LA GESTIÓN EDUCATIVA?
Siete prácticas de liderazgo en gestión educativaInspirar la necesidad de generar transformaciones
Generar una visión de futuro
Comunicar la visión de futuro
Promover el trabajo en equipo
Brindar orientación y desarrollar el espíritu de logro
Consolidar los avances en las transformaciones
Actualizar los aprendizajes

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COMPROMISOS DE LÍDERES

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ACTIVIDADES

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NOTAS PARA LA MEMORIA

31

BIBLIOGRAFÍA

32Recuadros
LA COMPRENSIÓN DEL CAMBIO
A. Hargreaves.

7

LA ORGANIZACIÓN COMO MARCO DEL PROFESIONALISMO DEL DOCENTE
Gimeno Sacristán.

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ASUMIR EL LIDERAZGO COMO TRANSFORMACIÓN TOTAL
Alfredo Gorrochotegui.

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Competencias para la profesionalización de la gestión educativa

Liderazgo

La Utopía
Ella está en el horizonte, dice Fernado Birri.
Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos.
Camino diezpasos y el horizonte se corre diez pasos más allá.
Por mucho que yo camine, nunca la alcanzaré
¿Para qué sirve la utopía?
Para eso sirve, para caminar….
Eduardo Galeano

En tiempos de cambios y transformaciones múltiples se espera más de quienes asumen
la responsabilidad de pilotear amplias organizaciones. Este módulo pretende generar un
recorrido que estimule y esclarezca el fortalecimiento de lasacciones de los gestores que
se sienten responsables de los procesos y los resultados de su gestión en diversos ámbitos
de sus instituciones.
Para ello indagaremos: ¿Qué requieren las personas y las organizaciones, además de
objetivos, rutinas, procedimientos y cálculos? ¿Para qué orientar, estimular y comunicar?
¿Para qué promover la motivación?
En este sentido intentaremos abordar lasprincipales prácticas del liderazgo, identificar
cuáles son las más potentes en épocas de cambios rápidos y enormes que involucran a
muchos actores.
Nos interesará, asimismo, ahondar sobre aquello que recogieron varias investigaciones
sobre liderazgo: ¿qué esperan las personas de quienes se desempeñan como líderes en
espacios de organización y gestión? ¿Cuáles son las cualidades valoradas de los líderes
ensu desempeño?

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Competencias para la profesionalización de la gestión educativa

Ser jefe
ya no es lo que era
La tarea de dirección de grupos humanos no es una cuestión de ordenar y
controlar. La idea de jefe como jerarca ha cambiado o, más precisamente, transita
hacia un cambio muy relevante. La jerarquía entendida como control desalienta
el desarrollo del compromiso y la responsabilidad,obstaculiza el trabajo creativo
de casi todos y, por supuesto, concibe el trabajo en equipo. La tarea de dirección
de grupos humanos no resiste una práctica restringida al mantenimiento del orden
y del control a través de los procedimientos.
Las premisas de trabajo del modelo burocrático se apoyan en la necesidad
de generar rutinas de trabajo, de censurar el desarrollo de criterios propios por
partedel operador, privilegiando la organización centralizada, la planificación
detallada de los rituales, y las tareas individuales que se encadenan a través de
múltiples procesos de inspección y control. Para “administrar lo dado” se requieren
ciertas certidumbres: de tecnologías, de mercados, de calidades, certidumbres
con las que ya no contamos.
Sacudidos por fuertes transformaciones sociales,...