moneda

Febrero de 2010

¿Cómo realizan las mejores compañías sus
planificaciones, presupuestos y predicciones en
un mundo dinámico?
A comienzos de 2010, el panorama de la economía global sigue siendo precario.
Sin embargo, la planificación, el presupuesto y la predicción altamente efectivos
pueden posibilitar una toma de decisiones exitosa, incluso en períodos de cambios
sin precedentes. Laplanificación financiera dinámica posibilitada por cinco
elementos clave (proceso, organización, administración de conocimiento,
tecnología y administración de desempeño) puede brindar a los líderes de
negocios las herramientas para adoptar acciones inmediatas y emerger estando
incluso más fuertes.

Visión analítica
La visión analítica de Aberdeen
proporciona la perspectiva de lainvestigación de los analistas obtenida
a partir de un enfoque conjunto de
encuestas, entrevistas y análisis de
datos de la investigación.

Definición de un caso de planificación y predicción dinámicas
Las condiciones económicas globales de los últimos años impulsaron a las
empresas a ser cada vez más cautas en lo que respecta al futuro cercano. El mayor
enfoque de mejorar la flexibilidad pararesponder dinámicamente al cambio, junto
con la necesidad de alinear mejor la planificación/el presupuesto con las metas
corporativas, y los mandatos corporativos para el control de los costos
emergieron como presiones principales para las compañías. En 2010, con un
enfoque renovado sobre las metas estratégicas y el desempeño corporativo, las
organizaciones que esperan lograr el estado de mejorescompañías de su clase
deben contar con herramientas que brinden la visibilidad y flexibilidad para
establecer un equilibrio entre ser cautelosas e impulsar cambios para crear una
ventaja competitiva a medida que las condiciones del mercado mejoren.

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¿Cómo realizan las mejores compañías sus planificaciones,presupuestos y predicciones en un
mundo dinámico?
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Figura 1: Las "dos presiones principales" año tras año tras año
47%

Involucrar más personas que tomen
decisiones en el proceso de
planificación/presupuesto/predicción

40%
38%

41%

Desarrollar un proceso de flujo de
trabajo formal de
planificación/presupuesto/predicción

40%
47%

34%

Automatizar los flujos deproceso
asociados con el proceso de
presupuesto

20%
41%

22%
Mejorar la calidad de los datos
19%

2010
Desarrollar una perspectiva
consolidada del proceso y los
resultados, para que esté disponible
a pedido

0%

21%

2009

28%

2010

19%

10%

20%

30%

40%

50%

Porcentaje de respuestas, n=159

Fuente: Aberdeen Group, febrero de 2010

Con la economía encontinuo cambio, la adaptabilidad y la agilidad en la
planificación, el presupuesto y la predicción financieros siguen estando en lo más
alto de la agenda corporativa. Mientras que el presupuesto y los planes suelen ser
fijos, en respuesta a la volatilidad del mercado, la predicción, en continuo cambio
dinámico, ha emergido como el impulsor de negocios dominante.
Una presión secundaria que haemergido es la necesidad de alinear mejor la
planificación y el presupuesto con las metas corporativas. Las mejores compañías
de su clase tienen un 55% más de probabilidades de usar una estrategia para
impulsar el presupuesto (Figura 2). De hecho, en el caso de la mayoría de las
compañías líderes en desempeño, la estrategia impulsa el presupuesto (71%). Un
mal desempeño puede forzar a lascompañías a adoptar estrategias de limitación
de presupuesto, lo que debilita el vínculo que existe entre presupuesto y
predicción y los objetivos estratégicos. Las compañías que no son las mejores de
su clase tienen más probabilidades de usar el enfoque inverso y utilizar el
presupuesto para impulsar la estrategia.

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Definiciones
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