Motivacion a los desmotivados

Como motivar a los más desmotivados
Nigel Nicholson es profesor de comportamiento organizativo y director del Center for Organizational Research en London Business School.

Todo el mundo sabe que los buenos directivos motivan con el poder de su visión, la pasión de su entrega y la incontestable lógica de su razonamiento. Si a todo eso le añadimos los incentivos adecuados, los profesionales desu empresa avanzarán con entusiasmo en la dirección correcta.
Es una imagen excelente, promovida por montones de libros de liderazgo idealista. No obstante, esta imagen tiene un fallo muy grave: este tipo de estrategia únicamente da resultado con una pequeña parte de los profesionales y con una parte aún más reducida de los directivos. ¿Por qué? Por una parte, pocos directivos estánespecialmente dotados para espolear a las tropas. Exhortar a la mayoría de los directivos a que se convierta en Nelson Mandela o en Winston Churchill sólo sirve para imbuirle una sensación de culpabilidad e incapacidad. Por otra parte, todas las pruebas de las que se dispone indican que los incentivos externos ­ya sean las charlas de ánimo, los fajos de billetes o, incluso, las amenazas de consecuenciasdesagradables­ tienen una repercusión limitada. Las personas que podrían responder a este tipo de estímulos ya están en marcha. El problema son las otras personas. Además, como todos los directivos saben por su dura experiencia a la hora de gestionar personas, se aplica la regla 80-20: los subordinados más difíciles consumen una cantidad desproporcionada de nuestro tiempo y energía.
Entonces, ¿cómoconsigue usted que esas personas acepten su liderazgo y le sigan? ¿Cómo logra que se sientan llenas de energía y comprometidas de tal forma que no sólo respalden sus iniciativas, sino que también las pongan en práctica?
Tras 30 años de estudio de las organizaciones empresariales y de asesoría a directivos, he llegado a la conclusión de que éstas son precisamente las preguntas que no se debenformular. El motivo es que, tal como queda de manifiesto, usted no puede motivar a estas personas problemáticas: únicamente ellas mismas pueden hacerlo. Su tarea consiste en crear las circunstancias en las que su motivación inherente ­el compromiso e impulso natural que tiene la mayoría de las personas­ se libera y canaliza hacia objetivos alcanzables. Este enfoque requiere una mentalidad de gestióncompletamente diferente. De este cambio de perspectiva se podría decir cualquier cosa, menos que sea fácil. No obstante, es su mejor esperanza para sacar el mayor provecho posible de sus profesionales difíciles. Además, si tiene éxito, su tarea no consistirá en incitar o engatusar a estas personas, sino en eliminar los obstáculos, entre los cuales es posible que se encuentre su propio estilo degestión desmotivador.

Un problema familiar
Examinemos un par de situaciones que con toda seguridad resultan familiares a la mayoría de los directivos. En primer lugar, pensemos en el problema al que se enfrentaba Annette. (Aunque los casos que aparecen en este artículo son reales, se han modificado los nombres y rasgos identificativos). Es una diseñadora senior de una gran empresa editorial y dediseño gráfico, con responsabilidad formal sobre Colin, un miembro del equipo de proyecto. Colin siempre ha sido un rebelde, un inconformista, pero tiene un buen historial laboral. Sin embargo, el equipo está sintiendo una gran presión, porque la empresa lo ha sometido a una reestructuración para reducir los costes y agilizar los plazos de entrega. Además, el comportamiento de Colin se está volviendocada vez más problemático o, al menos, eso es lo que opinan Annette y Dave, el director de proyecto y el otro jefe de Colin. Da la impresión de que Colin está rehuyendo el trabajo y, cuando termina los encargos, no informa a sus jefes. Para Annette, el comportamiento de Colin no es el mero reflejo de su inherente inconformismo hacia las normas y procedimientos; significa también un rechazo a...