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quienes ellos deben supervisar y saquen injustamente provecho de una situación dada. La delegación apropiada de trabajos será objeto de una sección más adelante en el presente capítulo. Después de un período de prueba, los empleados deben saber cómo llevar a cabo las tareas que les han sido asignadas. En situaciones en que tienen que aplicar sus propios criterios, tomar decisiones o corregirinformes o memorandos, el presidente, secretario general o sus directores deben evitar hacerse cargo de las tareas asignadas a dichos empleados. Un gerente debe poder enseñar a sus empleados cómo mejorar su rendimiento sin imponerles sus propios métodos de trabajo. La idea es inspirar confianza de manera que el empleado encuentre sus propios métodos.

Delegación de autoridad
Los gerentes eficientesdeben entender que únicamente pueden delegar ciertas tareas y responsabilidades a sus subordinados, pero no toda la responsabilidad. Cuando un gerente decide delegar, siempre sigue siendo el responsable de la tarea delegada. Sin embargo, delegar funciones sólo resulta efectivo cuando se acompaña de la autoridad para cumplir adecuadamente esa labor. De lo contrario, el resultado puede conducir aun vacío de poder y por último convertirse en anarquía.

Poder y autoridad
El poder y la autoridad se deben conferir a una misma persona para que las instrucciones que ésta dicte a sus subordinados sean legitimadas. No se debe pasar por alto a un supervisor o director de sección impartiendo órdenes que emanan de la autoridad superior. Se deben evitar conflictos de autoridad entre el supervisorde un empleado y un gerente que tenga un cargo más alto. La cadena de mando no debe romperse para mantener la paz dentro del lugar de trabajo.

Instrucciones de trabajo
Por lo general, un empleado debe cumplir con las instrucciones de trabajo que recibe. Sin embargo, es aconsejable que los gerentes acepten ciertas iniciativas por parte de los subordinados y ocasionalmente –no sistemáticamente–cierta resistencia cuando un superior
GESTIÓN
Y ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

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Y cuando creemos que conducimos, somos en mayor grado conducidos. Lord Byron, Los Dos Foscari Este capítulo está dedicado a los gerentes de deportes que supuestamente dirigen las organizaciones deportivas, pero que lamentablemente son llevados a actuar muy a menudo en contra de su propiavoluntad a causa de factores de orden político, económico y de otra índole. Tarde o temprano tienen el mismo sentimiento que se expresa en la cita de Lord Byron. Este capítulo tratará uno de los aspectos más delicados de este trabajo. En general, es bien sabido que casi siempre las relaciones humanas dependen más del carácter o el temperamento de los individuos que de su capacidad intelectual. En elpresente capítulo se expondrán algunos conceptos de gestión relacionados con el contexto interno y externo de la organización, conceptos que los gerentes de deportes deben entender y aprender a manejar. Se examinarán algunos principios importantes que facilitan la gestión de una organización, sus miembros y sus empleados, e incluyen una descripción del mundo de los gerentes de deportes. En el Capítulo4 ya hemos considerado los factores internos y externos de una federación nacional o una organización deportiva y cómo dichos factores pueden ser analizados y controlados para elaborar un plan comercial en beneficio de la organización. Este capítulo examinará también el papel de los gerentes y cuál debe ser su actitud para controlar situaciones específicas.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GESTIÓNDEPORTIVA
A largo plazo, el valor de un Estado (ORGANIZACIÓN EN NUESTRO CASO) es igual al valor de los individuos que lo (LA) componen. Un Estado (U ORGANIZACIÓN) que menosprecia a sus hombres para tenerlos como dóciles instrumentos en sus manos, aun cuando sea con propósitos benéficos, se dará cuenta de que con hombres pequeños no puede hacer grandes cosas. E. Burke, Reflexiones sobre la...