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DPO-29 0-404-014 Rev. 12/04

Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. Gustavo Ortega Ubillús, 25/06/2007

Harry: la retención del talento (A)

Septiembre de 2003
El presidente de la consultora multinacional Pierce&Pierce España, Robert Newman, estaba reunido en su despacho con el director de la firma, Steve Robinson. «Acabo de hablar con George Dawson. Dice que nocambia de opinión» – afirmó Steve. «¿Le hemos ofrecido lo mismo que ellos?» –preguntó el presidente. «Harry no confía demasiado en George después de todo lo que ha pasado» – le contestó el director. «Hay que conseguir que se quede con nosotros. No debemos dejar que la competencia se lleve a uno de nuestros mejores profesionales» –y el presidente terminó diciendo: «Pero Steve, esto no puede volver aocurrir, algo hemos hecho mal o es que falla nuestro sistema…»

Caso preparado por la Asistente de Investigación Lourdes Fernández Prieto, bajo la supervisión del Profesor Sandalio Gómez, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Febrero de 2004. Revisado en diciembre de 2004. Cátedra SEAT de Relaciones Laborales,IESE. Copyright © 2004, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma opor cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Ultima edición: 2/12/04

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Harry: la retención del talento (A)

Dos meses antes

Julio
Estaba siendo el verano más caluroso de los últimos cuarenta años. Eran las 12 de la mañana del viernes 4 de julio y el termómetro del Paseo del Prado de Madrid ya marcaba 40º. George Dawson,socio de la consultora Pierce&Pierce, estaba a punto de recibir en su despacho a Harry Williams, supervisor de primer año, su subordinado directo y hombre de confianza, con quien además de una relación de trabajo mantenía una buena amistad. Harry Williams había cumplido 30 años y tenía una licenciatura en Ciencias Empresariales. Antes de entrar en P&P había trabajado cinco años en el áreacomercial de una entidad financiera, comenzando en la firma como consultor 5, promocionando cada año a la categoría superior tal y como establecía la política de la empresa. Esa mañana habían quedado en reunirse para comentar la segunda evaluación del año, correspondiente al mes de julio. Encima de su mesa, George tenía desplegados los seis folios del informe de Harry. La compañía tenía un sistema mixtode evaluación de competencias y objetivos que medía distintas capacidades de los candidatos, como cualidades personales, competencias profesionales o relación con clientes. En general, este sistema era considerado como un método de evaluación muy objetivo. Minutos antes de que Harry llegara a su despacho, George estuvo revisando el informe que él mismo había redactado, en el que decía textualmente:«Harry ha demostrado unas excelentes capacidades de gestión y relación con clientes y terceros, en entornos especialmente complejos. El máximo exponente de todo esto es el proyecto con una importante entidad financiera, al tratarse de un equipo de trabajo de difícil coordinación y un proyecto de alta dificultad. »Es una referencia clara para los recursos y sabe desarrollar sus capacidades. Actúacomo líder informal de una parte importante de la plantilla. Además, demuestra una magnífica voluntad y vocación para el desarrollo de la práctica en: la relación con clientes, identificación de oportunidades de negocio y relación con oficinas externas. Su actitud es claramente diferencial. »Asimismo, ha contribuido al desarrollo interno de forma eficaz y proactiva en otros sectores de actividad...