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Páginas: 9 (2139 palabras)
Publicado: 10 de febrero de 2015
LAS HABILIDADES SOCIALES DE LOS ADMINISTRADORES GLOBALES 06/05/2006
Mientras que el máximo rendimiento generalmente es lo que obtiene los gerentes globales de sus asignaciones internacionales, habilidades sociales pueden ser más importantes. Un extracto de Harvard Management Update.
POR GLENN RIFKIN
A pesar de casi dos décadas de esfuerzos de globalización corporativa, muchasorganizaciones siguen luchando para encontrar gerentes que son cómodos y efectivos en la economía cada vez más global. La mayoría sufren tanto por la falta de conciencia cultural cuando se trata de empleados y socios en el extranjero y de la falta de experiencia en la gestión de procesos cada vez más complejos a través de largas distancias.
Aunque unos pocos gigantes corporativos interesantes comoGeneral Electric, Cisco Systems e Intel han hecho avances en el desarrollo de los gerentes globales de éxito, muchos líderes de recursos humanos y altos ejecutivos siguen siendo frustrados con las habilidades y los recursos disponibles.
Pero ¿por qué es tan difícil de desarrollar gerentes globales eficaces? Las respuestas son tan complejas como las geografías del mundo. Cada empresa tiene sus propiasnecesidades y desafíos específicos, y cada país presenta un paisaje único y cambiante en el que el trabajo debe ser realizado.
Pero aún así, hay empresas y gerentes pasos que pueden tomar para prepararse mejor para los retos de la gestión a nivel mundial. Nuestro enfoque aquí es triple:
(1) desarrollar una comprensión más clara de los retos de la gestión de personas a través de fronteras;(2) que se pone en los nuevos gerentes globales una conciencia y una apreciación de las grandes diferencias entre las culturas en las que realizan sus operaciones; y
(3) para dar a los gerentes globales de las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito.
EL ABISMO CULTURAL, BOSTEZANDO
Con el surgimiento de China e India como los campos de juego más nuevos y más difíciles, losejecutivos experimentados y líderes de opinión están de acuerdo en que las cuestiones culturales más suaves se han convertido en la fuente de los problemas de gestión notables.
"La gestión en un entorno global significa gestionar personas separadas no sólo por el tiempo y la distancia, sino también por, y las diferencias lingüísticas sociales y culturales", dice S. Devarajan, director general deCisco Systems Centro de Desarrollo Global en Bangalore, India. Cisco India tiene más de 1.500 empleados y cerca de 3.500 empleados de asociados.
"El principal desafío es integrar y coordinar estas personas de manera que aseguren el éxito. Es necesario construir una relación y tener una interacción frecuente y la comunicación entre los miembros de su equipo", dice. "Y también hay que sersensible y respeta las diferencias culturales. La gente de diferentes culturas tienden a malinterpretar los comportamientos de los demás o personas estereotipo de otros países. Es esencial reconocer las diferencias entre las culturas con el fin de trabajar juntos de manera efectiva."
Esto, por supuesto, no es una tarea sencilla.
DEJANDO DE LADO LA MENTALIDAD SEDE
Abrazar diferencias entre lasculturas y el aprovechamiento de ellos para construir valor comienza abordando lo que Mary Teagarden, profesor de Estrategia Global de Thunderbird, la Escuela Garvín de Administración Internacional, en Phoenix, llama "una mentalidad sede", que ella dice impregna muchos mundial organizaciones.
En pocas palabras: Demasiadas empresas asumen que pueden hacer las cosas en el exterior de la mismamanera en que ellos lo hacen en el país, dice Teagarden. "Cuando veo a las empresas que están por debajo del esperado en el medio ambiente mundial, los oigo diciendo:" Tenemos gente que son como yo en casa, y esperamos que todos los demás a ser como yo. 'Y la gente no trabaja de esa manera ".
Teagarden, quien ha pasado gran parte de su carrera de veintiséis años de analizar los desafíos para los...
Mientras que el máximo rendimiento generalmente es lo que obtiene los gerentes globales de sus asignaciones internacionales, habilidades sociales pueden ser más importantes. Un extracto de Harvard Management Update.
POR GLENN RIFKIN
A pesar de casi dos décadas de esfuerzos de globalización corporativa, muchasorganizaciones siguen luchando para encontrar gerentes que son cómodos y efectivos en la economía cada vez más global. La mayoría sufren tanto por la falta de conciencia cultural cuando se trata de empleados y socios en el extranjero y de la falta de experiencia en la gestión de procesos cada vez más complejos a través de largas distancias.
Aunque unos pocos gigantes corporativos interesantes comoGeneral Electric, Cisco Systems e Intel han hecho avances en el desarrollo de los gerentes globales de éxito, muchos líderes de recursos humanos y altos ejecutivos siguen siendo frustrados con las habilidades y los recursos disponibles.
Pero ¿por qué es tan difícil de desarrollar gerentes globales eficaces? Las respuestas son tan complejas como las geografías del mundo. Cada empresa tiene sus propiasnecesidades y desafíos específicos, y cada país presenta un paisaje único y cambiante en el que el trabajo debe ser realizado.
Pero aún así, hay empresas y gerentes pasos que pueden tomar para prepararse mejor para los retos de la gestión a nivel mundial. Nuestro enfoque aquí es triple:
(1) desarrollar una comprensión más clara de los retos de la gestión de personas a través de fronteras;(2) que se pone en los nuevos gerentes globales una conciencia y una apreciación de las grandes diferencias entre las culturas en las que realizan sus operaciones; y
(3) para dar a los gerentes globales de las herramientas y el apoyo que necesitan para tener éxito.
EL ABISMO CULTURAL, BOSTEZANDO
Con el surgimiento de China e India como los campos de juego más nuevos y más difíciles, losejecutivos experimentados y líderes de opinión están de acuerdo en que las cuestiones culturales más suaves se han convertido en la fuente de los problemas de gestión notables.
"La gestión en un entorno global significa gestionar personas separadas no sólo por el tiempo y la distancia, sino también por, y las diferencias lingüísticas sociales y culturales", dice S. Devarajan, director general deCisco Systems Centro de Desarrollo Global en Bangalore, India. Cisco India tiene más de 1.500 empleados y cerca de 3.500 empleados de asociados.
"El principal desafío es integrar y coordinar estas personas de manera que aseguren el éxito. Es necesario construir una relación y tener una interacción frecuente y la comunicación entre los miembros de su equipo", dice. "Y también hay que sersensible y respeta las diferencias culturales. La gente de diferentes culturas tienden a malinterpretar los comportamientos de los demás o personas estereotipo de otros países. Es esencial reconocer las diferencias entre las culturas con el fin de trabajar juntos de manera efectiva."
Esto, por supuesto, no es una tarea sencilla.
DEJANDO DE LADO LA MENTALIDAD SEDE
Abrazar diferencias entre lasculturas y el aprovechamiento de ellos para construir valor comienza abordando lo que Mary Teagarden, profesor de Estrategia Global de Thunderbird, la Escuela Garvín de Administración Internacional, en Phoenix, llama "una mentalidad sede", que ella dice impregna muchos mundial organizaciones.
En pocas palabras: Demasiadas empresas asumen que pueden hacer las cosas en el exterior de la mismamanera en que ellos lo hacen en el país, dice Teagarden. "Cuando veo a las empresas que están por debajo del esperado en el medio ambiente mundial, los oigo diciendo:" Tenemos gente que son como yo en casa, y esperamos que todos los demás a ser como yo. 'Y la gente no trabaja de esa manera ".
Teagarden, quien ha pasado gran parte de su carrera de veintiséis años de analizar los desafíos para los...
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