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El éxito de la estrategia implementada por NBIC se basa en reconvertir una fábrica en la que el 90% de la producción era en masa, y el10% a producción bajo pedido, acentrar el esfuerzo de fabricación hacia las bicicletas deportivas bajo pedido, que además conllevan unos márgenes más amplios. Su objetivo con esta medida esinvertirasí las proporciones, o cambiarlas significativamente.

El principal obstáculo para conseguir este propósito, era el combinar ambos procesos (el de fabricación en seriey el de fabricación bajopedido). La solución que encontraron fue la de construir dos plantas de fabricación. Una totalmente dedicada a la producción en serie, con laslíneas tradicionales de producción y con un ahorro decostes basado en la creación de economías a escala. Es decir, un gran volumen de producción con el que pretendíancubrir mayor volumen de mercado y con una estrategia de bajo coste, en la que la elecciónde los colores y los modelos a producir eran los sugeridos por los mayoristas ydetallistas, es decir una producción en serie con indirecta interacción con el consumidor final.

La otra planta queconstruyeron, para la producción sobre pedido,pretendía cubrir un sector pequeño del mercado en el que los propios clientes elegían el color y una entre los 8 millones de diferentes combinacionesque puede tener unabicicleta. Aquí la comunicación es directa con el cliente, ya que la orden de pedido es individualizada; y no le importa pagar un precio mucho más alto ya que es altamenteimprobableque haya otra bicicleta exactamente igual a la suya.


En cualquier caso, ambas plantas interactuaban entre si, como se puede ver en el gráfico.