neglijencia marketing

Los ejecutivos de marketing se enfocan demasiado en segmentos
demográficos cada vez más reducidos y en extensiones de producto cada vez
más triviales. En lugar de eso, deberían averiguar qué tareas necesitan hacer
los consumidores. Esas tareas indicarán el camino hacia productos con
propósito, y hacia la innovación genuina.
Negligencia de marketing: la causa y la cura
Cada año se lanzanunos 30,000 nuevos productos. Pero más de 90% de ellos
fracasa. Y esto ocurre después de que los profesionales del marketing han
gastado gigantescas sumas de dinero intentando comprender qué es lo que
quieren sus clientes. ¿Qué es lo que esta mal? ¿Es que los investigadores de
mercado no son suficientemente inteligentes? ¿O las agencias de publicidad no
son suficientemente creativas? ¿Se hanvuelto los consumidores demasiado
difíciles de entender? No lo creemos así. Pero pensamos que algunos de los
paradigmas fundamentales del marketing los métodos que la mayoría de
nosotros aprendimos para segmentar mercados, desarrollar marcas y
comprender a los clientes se han resquebrajado. No somos los únicos que
sostenemos este punto de vista. Incluso el CEO de Procter & Gamble, A.G.
Lafley,posiblemente la mejor posicionada en el mundo para hacer esta
aseveración, asegura que
“debemos reinventar nuestra manera de
comercializar; necesitamos un nuevo modelo”.
Para desarrollar marcas que signifiquen algo para los clientes, es necesario
asociarlas a productos que signifiquen algo para los clientes. Y para ello es
necesario segmentar el mercado de modo que refleje la manera en quelos
consumidores de verdad viven sus vidas. En este artículo propondremos un
modo de reconfigurar los principios de la segmentación del mercado,
describiremos cómo crear productos que los clientes valoren de manera
constante y, por último, explicaremos cómo las marcas nuevas y valiosas
pueden generar un crecimiento verdaderamente sustentable y rentable.
Los paradigmas obsoletos de lasegmentación de mercado
Theodore Levitt, el famoso profesor de marketing de Harvard, solía advertir a
sus alumnos: “La gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada,
¡la gente quiere un agujero de un cuarto de pulgada!”. La mayoría de los
expertos en marketing concuerda con la visión de Levitt. Aun así, segmentan
sus mercados por tipo de taladro y por precio; miden la participación demercado de los taladros, no la de los agujeros; y para compararse con sus
rivales, toman como punto de referencia las características y funciones de su
taladro, no las del agujero. Después de ofrecer más características y
funciones, creyendo que eso se traducirá en mejores precios y mayor
participación de mercado. Cuando los ejecutivos de marketing proceden de
esta manera, muchas vecessolucionan problemas equivocados, mejorando
sus productos de modos que resultan irrelevantes para las necesidades de sus
clientes.

Y segmentar los mercados por tipo de cliente no es mucho mejor. Después de
fragmentar a los clientes en empresas pequeñas, medianas y grandes o de
encasillar a los clientes en categorías de edad, sexo o estilo de vida, los
expertos se abocan a tratar de comprenderlas necesidades de los clientes
representativos de esos segmentos y a crear productos que satisfagan esas
necesidades.
El problema es que los clientes no adaptan sus deseos a los del consumidor
promedio de su segmento demográfico. Por lo tanto, cuando los ejecutivos de
marketing diseñan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente
típico de un segmento definido demográficamente,no tienen manera de saber
si algún individuo específico comprará el producto. Sólo pueden expresar una
probabilidad de compra en términos estadísticos.
Es por eso que los métodos predominantes de segmentación que los futuros
ejecutivos aprenden en las escuelas de negocios y luego aplican en los
departamentos de marketing de las empresas son, en realidad una de las
razones fundamentales por...