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PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA I Tema 5: ANÁLISIS INTERNO: RECURSOS Y CAPACIDADES Tema 6: VENTAJA COMPETITIVA 1. Durante años, la industria global de raquetas de tenis ha estado dominada por 2 marcas: Wilson y Head. Babolat, una empresa familiar de Lyon y que no empezó a fabricar raquetas hasta 1994, es hoy el tercer vendedor del mundo. Babolat ha llegado hasta aquí gracias a su habilidadpara descubrir jóvenes jugadores con talento conscientes de que son las estrellas del futuro. Esta compañía apostó en su día por hacer contratos de publicidad a largo plazo para utilizar su producto a tenistas cuando empezaban y, sin embargo, ahora están ahora reconocidos a nivel mundial, por ejemplo Alex Corretja o Carlos Moyá. Esta acción se considera vital para establecer una nueva marca, ademásde cara. Un contrato publicitario con uno de los cinco mejores jugadores del mundo puede costar entre dos millones y cuatro millones de dólares al año. a) Teniendo en cuenta la información presentada con anterioridad, justifique sobre que recursos y/o capacidades sustenta Babotat su ventaja competitiva como fabricante de raquetas de tenis b) Justifique si dicha fuente es sostenible o no en eltiempo. En el caso de que no, comente bajo qué condiciones si lo sería. 2. Dreamworks es una productora que pertenece al director Steven Spielberg (E.T., Salvad al Soldado Ryan, Anz); Jeffrey Katzenberg (quien hizo para Disney La Bella y la Bestia y La Sirenita) y David Geffen (quien construyó un imperio musical, cuya venta le produjo 550 M. de dólares). Los tres trabajan para la productora. Estaproductora, creada en 1994, se dedica a producir películas tradicionales (unas 60 hasta el momento y entre las que destacan, Gladiador, Salvad al soldado Ryan, La Guerra de los Mundos o American Beauty); las cuales, primero, se exponen en las salas de cine y, posteriormente, se ofrecen en soporte video o DVD. Además produce series de televisión como Oliver Beene o Las Vegas para la FOX. Pero Dreamworkstiene sobre todo experiencia en la elaboración de películas de animación como Simbad, Madagascar o Shrek (ganadora de un oscar). En particular, Hewlett-Packard ha proporcionado diferentes tecnologías para el estudio digital de próxima generación de DreamWorks en sus instalaciones en Glendale; éstas harán posible la creación más rápida de nuevas animaciones avanzadas por ordenador. "En DreamWorksnos esforzamos por ser creativos así como por incorporar las novedades tecnológicas para contar las mejores historias" declara Ed Leonard, responsable de animación de DreamWorks. "HP nos proporciona las herramientas para ampliar los límites de nuestras creaciones. Con la tecnología de HP, estamos realizando películas que habría sido imposible realizar hace poco menos de un año". Además, en éstaproductora también han invertido Microsoft, Seagram, varios bancos, la familia Lee (propietaria de Samsung), etc. En el 2004, la división de cine tradicional (con actores de carne y hueso), Dream Works Live Action Studio se separó de DreamWorks Animation SKG en el marco de los planes de salida a bolsa de esta última. En diciembre de 2005, Paramount ha comprado la división de cine tradicional deDreamWorks. La operación está valorada en 1600 millones de dólares y aunque excluye la división de animación de la firma, Paramount podrá distribuir en exclusiva sus películas de animación más taquilleras. Muchos

analistas financieros no son muy positivos cuando se refieren a los méritos financieros de la transacción. La rentabilidad de DreamWorks se ha erosionado en los últimos años. Si se tomacomo referencia los ingresos en taquilla en 2005, esta empresa recaudó una media de 81 millones de dólares por cada película producida, por debajo del nivel de los últimos nueve años. Y entre tanto el coste medio por película subió un 27%, hasta los 70 millones por película. De todas maneras, es difícil discernir los números de de la división porque muchas de las películas han sido coproducidas...