Negocios

Theodore Levitt
1. Propósitos decisivos
2. El error del análisis
3. La sombra de la obsolescencia
4. Mito de población
5. La producción presiona
6. Conclusión
7. 1975: el comentario retrospectivo
Reimpreso con el permiso de los editores Eduardo C. Bursk y John F. Chapman, eds., la Estrategia de marketing Moderna (Cambridge, la Masa. : la Prensa de la Universidad de Harvard, @1964), por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard; publicó originalmente en la Revisión del Negocio de Harvard, 38 (julio agosto 1960), las págs. 24-47. El comentario retrospectivo se publicó en la Revisión del Negocio de Harvard, 53 (septiembre octubre 1975), el derecho de autor @ por el Presidente y Hombres del Colegio de Harvard. derechos reservados. Traducido al español por LucianToda industria mayor fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas que ahora cabalgan en una onda del entusiasmo del crecimiento están a la sombra de descenso. otras, que se piensan sazonar como industrias en crecimiento, han parado verdaderamente crecer. En cada caso la razón del crecimiento es amenazada, es aflojada, o es parada no porque el mercado se satura. Es porque ha habido unfracaso de la administración.
PROPOSITOS DECISIVOS
El fracaso es en la cima. Los ejecutivos son responsables de ello, en el último análisis, son los que tratan con punterías y políticas anchas. Así: Los ferrocarriles no pararon crecer porque la necesidad de el transporte de pasajero y flete disminuyeron. Eso creció. Los ferrocarriles tienen problemas hoy no porque la necesidad fue llenada por otros(coches, los camiones, los aviones, aún teléfonos), pero si porque no fue llenado por los ferrocarriles sí mismos. Ellos permiten que los otros se lleven a sus clientes porque ellos se asumieron a sí mismo estar en el negocio ferroviario antes que en el negocio del transporte. La razón de que ellos definieron su industria equivocadamente era porque ellos eran orientados al ferrocarril en vez deorientado al transporte; ellos eran producto-orientados en vez de cliente-orientados.
Hollywood escapó apenas ser encantado totalmente por la televisión; verdaderamente, todas las compañías cinematográficas establecidas atravesaron reorganizaciones drásticas. Algunas simplemente desaparecieron. Todos ellos se metieron en problemas no a causa de ataques de televisión pero si a causa de su propiamiopía. Al igual que los ferrocarriles, Hollywood definió su negocio inexactamente. Pensó que estaba en el negocio de las películas cuando estaba verdaderamente en el negocio de entretenimiento. Las "películas" implicaron un producto específico y limitado. Este produjo un contento fatuo, que del principio dirigió a productores a ver la televisión como una amenaza. Hollywood despreció y rechazo latelevisión cuando le debió haber dado la bienvenida como una oportunidad para ensanchar el negocio de entretenimiento.
Hoy la televisión es un negocio más grande que lo que el viejo negocio estrechamente definido de las película fue jamás. ¿de haber Hollywood sido orientado al cliente (proporcionando entretenimiento), antes que orientado al producto(haciendo películas), habría atravesado el purgatoriofiscal en el que estuvo? Yo lo dudo. Lo Qué últimamente salvó Hollywood y justificó su resurgimiento reciente fue la onda de escritores, productores, y directores jóvenes cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado las compañías viejas y derribado a los magnates grandes de películas.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han sido crecientes y que ahora ponen en peligro susfuturos por definir impropiamente sus propósitos.
Discutiré algunos con todo detalle posterior y analizaré la clase de las políticas que llevan al problema. En este momento puede ayudar a mostrar lo que una administración completamente orientada al cliente puede hacer para mantener una industria en crecimiento creciendo, aún después que las oportunidades obvias se han agotado; y aquí hay dos...