Negocios

La Meta. Eliyahu M. Goldratt
En este libro nos encontramos con la lucha de un equipo directivo por sacar su empresa a flote en un periodo de tiempo limitado. Para ello se encuentran con un matemático que los conduce a cambiar sus arcaicas formas de pensar y lo lleva a clarificar qué es lo que deben hacer.
Se reflejan los procesos que llevan a cabo una producción normal, hasta que surgen losproblemas y la producción nos sale adelante como debería ser, sufriendo por ejemplo, retrasos en las entregas. El problema parece estar en que nunca se habían planteado si el procedimiento que seguían era el adecuado, lo desarrollaban sin mas y muchas veces tampoco se habían planteado si quiera si tenían una meta a alcanzar. Esto hizo que se sintieran totalmente desubicados y que no tuvieran clarocuales eran los factores importantes de su producción.
La búsqueda de una meta parece algo incierta, pues no esta muy claro cual es la meta de una organización. Quizá sea la producción, las ventas, el prestigio… Es algo que se debe resolver. Pero, ¿y sino existe una única meta trascendental, si en realidad lo que existe es una consecución de pequeños objetivos, que juntos hacen que se logre losmejores resultados para la organización, tanto a nivel tecnológico como en beneficios? Establezcamos entonces que la meta principal es ganar dinero. Beneficios netos, rendimientos y liquidez. ¿Se puede favorecer a uno de los tres parámetros a costa de los otros dos con tal de conseguir la meta? Se puede ahorrar un montón de dinero evitando decisiones arriesgadas, las relaciones entre los tres puedenvariar, según las necesidades del negocio. ¿Qué pasaría si aumentaran las tres a la vez? Esa es la meta: “ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversión y la liquidez”. La meta de una compañía industrial es ganar dinero, y todo lo demás son sólo medios para alcanzar esa meta. Pero para ganar ese dinero lo que importan son las ventas. Si uno producealgo y no lo vende, no ingresa
Otros parámetros a tener en cuenta son el inventario y los gastos de producción. Podríamos decir ahora, que todo el mundo quiere que en sus organizaciones estos últimos factores se reduzcan al mínimo en beneficio de sus ingresos. El trabajo lo debemos incluir en los gastos de producción, todo el tiempo que se emplee, directa o indirectamente, productivo oimproductivo o lo que se quiera, son gastos de operación. ¿Y cómo conocemos el valor de los productos terminados? Es el mercado quien determina el valor de los productos. Y para que la compañía gane dinero, el valor del producto ha de ser mayor que la combinación de la inversión en inventarios y los gastos totales de operación por unidad vendida.
Para conseguir el éxito se debe lograr que todo este enequilibrio, las capacidades de cada uno con la demanda obtenida. En el caso descrito en el libro, existe un exceso de capacidad para la demanda requerida, existen multiplicidad de capacidades ociosas y esto en una organización es una fuga de dinero, pues se acumula inventario. Todo debe estar ajustado.
El siguiente paso es distinguir dos tipos de recursos: los “cuellos de botella” y los “no cuellosde botella”. Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Y un no cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él. Para que nada de esto ocurra se debe tener cierto equilibrio de flujo de materiales y trabajo, con la demanda estimada. Es la primera de nueve reglas que expresan la relación entrecuellos de botella y los demás recursos, y cómo gestionar correctamente una fábrica. La mayoría de las factorías no tienen cuellos de botella, sino un gran exceso de capacidad. Pero deberían tenerlos, uno en cada uno de los productos que fabrican. Si lo que urge es aumentar los ingresos y la liquidez y los cuellos de botella lo están impidiendo porque no hay un flujo suficiente para satisfacer la...