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2.4 ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Análisis de entorno.
Los gerentes de organizaciones grandes y pequeñas utilizan cada vez más el análisis del entorno para anticipar e interpretar los cambios en éste. De hecho, en un estudio se descubrió que las empresas con sistemas de análisis del entorno avanzados tenían mayores utilidades y aumento deingresos.
Una de las áreas de mayor crecimiento en el análisis del entorno es el análisis del competidor. Ésta busca información básica acerca de los competidores: ¿quiénes son?, ¿qué están haciendo?, ¿en qué forma nos afectará lo que hagan? Como los gerentes de la compañía de plumas Cross descubrieron dolorosamente, la información exacta de lo que los competidores hacen puede permitir a los gerentesque se den tiempo para anticiparse a las acciones de un competidor, en lugar de sólo reaccionar a ellos.
Otro tipo de análisis del entorno que se vuelve cada vez más importante es el análisis global. El valor del análisis global para la gerencia, por supuesto, depende en gran parte de la extensión de las actividades internacionales de la organización. Las fuentes que los gerentes han utilizado paraanalizar el ambiente doméstico son muy limitadas para un análisis global. Los gerentes deben internacionalizar sus perspectivas y fuentes de información. Por ejemplo, pueden suscribirse a servicios de recortes de información que revisan los periódicos y las publicaciones especializadas de negocios en todo el mundo y proporcionan resúmenes. Un creciente número de servicios electrónicos puedeproporcionar investigaciones sobre un tema y presentar actualiza¬ciones automáticas en áreas de interés especial para los gerentes.
Un escenario es un punto de vista consistente de lo que probablemente suceda en el futuro.
El proceso creativo en administración
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantesentre sí: 1) exploración inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones detiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fuenecesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el análisis de un problema. El pensamientointuitivo puede inducirse mediante técnicas como la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la...