NEgocios

Administración estratégica
Teoría y casos
Thompson, Peteraf, Gamble, Strickland.
CASO 2
La competencia entre los clubes de membresía estadounidenses.

Costco Wholesale contra Sam’s Club contra BJ’s Wholesale
En 2010, el segmento de los clubes de mayoreo y de almacenes de descuento del sector minorista de América del Norte, con un valor del orden de 125 mil millones de dólares, se componíade tres grandes competidores: Costco Wholesale, Sam’s Club (subsidiaria de Walmart) y BJ’s Wholesale Club. Los clubes, de almacenes eran de autoservicios que operaban dentro de instalaciones austeras, con formas de grandes cubos, y ofrecían a los clientes desde una variedad relativamente estrecha de mercancías con descuento a una amplia gama de categorías, entre ellas alimentos y artículos parael hogar, aparatos electrónicos, artículos de oficina, algunos electrodomésticos y muebles, ropa, libros y DVD, blancos y neumáticos. En general, vendían los bienes por lotes (artículos de limpieza, productos de papel, artículos de oficina, bebidas gaseosas, agua embotellada), en paquetes de 6,8 o 12 unidades envueltos con papel transparente (enlatados), en cajas con 100 unidades o mas (bolsas debasura, platos de papel, vasos desechables, etc.).
Para registrar gran volumen de ventas y una veloz rotación de inventarios, los clubes almacenes por lo habitual limitaban la variedad de su mercancía a artículos con nombres de marcas que eran líderes en su categoría así como otros cuantos de marca privada.
Los clubes de almacenes le quitaban clientes a otros establecimientos mayoristas ydetallistas, como supermercados, tiendas departamentales, etc. Mas que nada porque estos establecimientos no podían igualar los precios bajos de un club de almacenes.
Costco Wholsale, Sam’s Club y BJ’s Wholesale tenían costos generales y de operación sustantivamente mas bajos que la mayoría de los detallistas por que compraban camiones enteros de mercancía directamente a los fabricantes, exhibían susartículos sobre tarimas o en anaqueles baratos, almacenaban el inventario extra arriba de los anaqueles en el piso de ventas mismo y no en almacenes centrales, sus costos por concepto de adornos y mobiliario de las tiendas eran muy bajos, y el costo de su mano de obra era relativamente bajo (por que los horarios de almacén eran mas cortos que los de los detallistas convencionales y porque,comparados con ellas, empleaban a menos personas para sus operaciones en relación con los volúmenes de ventas que generaba una tienda), y gastaban un mínimo en publicidad y servicio al cliente. Los cotos bajos de las operaciones y de los clubes de almacenes les permitían cobrar precios sustantivamente más bajos que los mayoristas, vendedores a granel, supermercados y otros minoristas tradicionales.Además, en razón de los elevados volúmenes de ventas de cada tienda y, por lo mismo, la veloz rotación de inventarios, estos clubes podían cobrar efectivo por una parte considerable de su inventario antes de tener que pagar la mercancía a sus proveedores (incluso cuando un club optaba por aprovechar los descuentos por pronto pago que les ofrecían estos en logar de pagar a los 30 o 60 días estándardespués de la fecha de entrega de la mercancía). Por lo tanto, un club de almacenes podía financiar una parte importante de su inventario de mercancía aprovechando las condiciones de pago que ofrecían los proveedores, en lugar de necesitar una cantidad considerable de capital de trajo a la mano para pagarles puntualmente.
Los precios bajos y la amplia variedad de mercancía que había en los tres clubesde almacenes más importantes le resultaban muy atractivos a dueños de pequeños negocios, iglesias y organizaciones sin fines de lucro, prestadores de servicios de alimentos, restaurantes pequeños y hogares (en especial a las familias numerosas y a los buscadores de gangas). Un número significativo de negocios miembro compraban en los clubes el mayoreo para satisfacer las necesidades de sus...